В 2008 году исполнилось десять лет одному из самых известных украинских брендов «Славутичу». Десять лет — достаточно долгий срок для локального бренда. Немногие из украинских сортов пива могут похвастаться такой историей. За этот период в жизни «Славутича» произошло много перемен. Рассказать подробнее об этом мы попросили Элину Отливанскую, директора по маркетингу локальных торговых марок компании «Славутич», Carlsberg Group.

Бренд «Славутич» был создан в 1998 году. «Славутич» — инновационный бренд, первым внедрил индивидуальную бутылку, первым начал использовать рекламные кампании европейского уровня, первым провел инновационную промо-кампанию. Данный бренд и на сегодняшний день остается законодателем инноваций.
С момента своего создания торговая марка постоянно развивалась, росла и завоевывала новых потребителей. Но были в истории бренда и периоды стагнации. Сегодня бренд «Славутич» вновь растет, и мы можем уверенно сказать о том, что проект по перезапуску бренда прошел успешно.  
«Славутич» — главный бренд нашей компании, более того, данный бренд – это ДНК нашей компании, ведь даже название компании содержит слово «Славутич». И, несмотря на то, что с мая 2008 года наша компания входит в группу Карлсберг, руководство приняло решение оставить «Славутич» в названии компании. 

КОР.: Насколько  в последнее время сильно дают о себе знать перемены внутри компании?
Глобальные перемены в компании начались в 2006 году с назначения Петра Чернышова на должность генерального директора. До этого момента в компании были большие проблемы – доля рынка стремительно снижалась, доходы падали, с управлением тоже было много сложностей. Чернышов и его команда в сжатые сроки смогли провести реструктуризации в компании, перестроить многие внутренние процессы и изменить ситуацию к лучшему – фактически спасти компании. Новому менеджменту удалось остановить падение доли рынка, более того, со временем наша доля начала расти (с17% в 2006 году до 24% на текущий момент). Конечно, сотрудники компании также ощущали на себе перемены – новые правила, новые подходы в работе, новые стимулы. Изменения также ощутил рынок. Сегодня мы слышим уже о том, что перемены на «Славутиче» стали заметны извне, со стороны. Более того, многие люди теперь хотят работать именно у нас – а это, согласитесь, говорит о многом.
Петр создал маркетинг-ориентированную компанию. Основные перемены, для меня, как для человека, работающего в маркетинге, состоят, в том, что работа стала более структурированной. Стало проще логически обосновать каждый последующий шаг. А это чрезвычайно важно. Из трех основных игроков украинского рынка (включая нашу компанию), пожалуй, только двое имеют сбалансированные портфели. А ведь портфель – это главное в пивном бизнесе. Это, фактически, доля компании, ее деньги, ее объемы – все, что дает компании жизненные силы.
В сбалансированном портфеле – бренды распределены таким образом, чтобы приносить и объемы, и долю, и прибыль. Экономический сегмент обеспечивает предприятию значительные объемы производства, но не дает большой прибыли. В премиум-сегменте генерируется прибыль, но там ограниченные объемы. А вот на среднеценовой сегмент, в Украине сегодня приходится около 60% объемов рынка пива. Именно этот сегмент является основным генератором и прибыли, и объемов для пивоваренной компании. Когда мы говорим о бренде «Славутич», мы всегда уточняем, что это наш главный игрок среднеценового сегмента. Он важен для компании, так как приносит наибольший результат. Если этот игрок не будет успешным, то вряд ли мы сможем говорить о серьезной доле рынка и прибылях
Сбалансированность портфеля далась нам совсем не легко. C приходом новой команды в этом отношении была проделана серьезная работа с привлечением наших коллег из Дании и России, а также собственников компании. На тот момент, на фоне многочисленных проблем с точки зрения маркетинга, мы занимали сильные позиции в эконом-сегменте, хорошие в премиум (напомню, что у нас в портфеле такие сильные международные марки, как «Tuborg», «Carlsberg», «Балтика») и полный «провал» в среднеценовом сегменте. А ведь если компания стремится быть крупной, она не может не иметь устойчивых позиций в среднеценовом сегменте. Если их нет, вряд ли можно ставить амбициозные планы достижения лидерства. «Славутич» терял свою долю с 2003 года по 2006 год включительно. Каждый сезон – падение, падение, падение… Соответственно, вся стратегия и политика компании по выходу из кризиса (ведь на тот момент компания реально находилась в кризисе, в немалой степени именно из-за ослабленных позиций бренда «Славутич») была направлена на то, чтобы «Славутич» восстановить. Вопрос стоял очень серьезно: есть ли у бренда вообще шансы встать на ноги, ведь негативная динамика сохранялась в течение четырех лет… Мы приложили массу усилий, чтобы доказать собственникам, что бренд потенциально жизнеспособен и имеет право на существование. Нам поверили, и мы дали «Славутичу» последний шанс. Мы разработали новый портфель, где «Славутичу» отводилось действительно много внимания. Был предусмотрен большой бюджет, значительные вложения, хорошая команда, а главное четкая стратегия по перезапуску бренда.
При подготовке перезапуска мы тщательно пересмотрели и проверили практически все маркетинговые обоснования и расчеты. Характерно, что собственников не пришлось убеждать в том, что нужно завоевывать позиции в мейнстрим, но нужно было доказать, что это можно сделать именно с помощью бренда «Славутич». Когда у компании есть целый портфель разных вполне благополучных брендов, на которых можно остановить свой выбор, то возникает вопрос: а почему именно «Славутич»? не «Балтика» или «Львовское», или другие «более здоровые» претенденты? Ведь сложно поверить, что бренд терявший позиции на протяжении четырех лет, сможет подняться вновь. Бренд уже пережил несколько перезапусков, и фактически речь шла о третьем перезапуске. Правда, первые прошли для рынка относительно незаметно. Это были изменения  на уровне смены этикетки, частичного перепозиционирования, или корректировок ассортимента. Такого глобального перезапуска бренда, как в 2007 году, у «Славутича» не было никогда. Поэтому мы для себя считаем, что в 2007 году состоялось второе рождение бренда.
Мы обосновывали необходимость перезапуска определенными, достаточно амбициозными цифрами. Часть людей в отделе продаж, да и в маркетинге с большим трудом верили в то, что такие цифры могут быть реальными. Ведь на год перезапуска мы запланировали рост «Славутича» на 25% — и это  у бренда, который ранее ежегодно демонстрировал потерю 15-20%! Такой разрыв многих не только не впечатлял, а пугал. И даже мы сами оказались не готовы к тому, что произошло – рост «Славутича» за год увеличился в два с половиной раза! Это был настоящий успех!
КОР.: Насколько серьезно пришлось предварительно работать на «Славутиче» перед его перезапуском?
Проект по перезапуску имел несколько этапов, но самым сложным периодом были последние шесть месяцев до запуска. Начали мы проект с того, что наши пивовары внесли изменения во вкус «Славутича», еще до перезапуска. Мы полностью убедились, что с данным продуктом мы можем выходить на рынок и бороться за долю. По моему мнению, вкус и качество – это фундамент, основа бренда. Соответственно —  это первое, что мы сделали для бренда в процессе перезапуска. Далее следовали более тактические вещи, над которыми работала международная группа. Велась огромная слаженная работа между самыми разными департаментами: финансы, продажи, логистика, производство — все были нацелены на единовременный перезапуск с 1 апреля 2007 года. Именно в этот день новый «Славутич» в новой упаковке появился на полках с новой коммуникацией, обновленным ассортиментом, в новой упаковке, с новым подходом к дистрибьюции. Это был тяжелый проект, но я горжусь его результатами.
КОР.: При перезапуске «Славутича» хватало нестандартных ходов…
Дело в том, что когда компания занимает на рынке третью позицию и начинает делать то что уже сделали другие – у нее нет шансов на успех. И для того, чтобы завоевать внимание и лояльность людей, которые уже «искушены» конкурентами, их спонсорскими проектами, огромными «промо», нужно делать что-то совершенно «не так, как все». Для «Славутича» важным было решение о совместном проекте с «Океаном Эльзы». Именно этим проектом мы сгенерировали огромный интерес к бренду, на уровне коммуникации, которая пошла в период тура «Океана Эльзы» по стране. Больше такого тура ни у кого в Украине никогда не было – 25 городов и полтора месяца.
Великолепные результаты принесла наша инновационная промо акция с использованием денег. До нас в Украине никто не использовал данную механику и потребители были просто в восторге от того, что им предложили найти деньги «здесь и сейчас» прямо в банке или пробке ПЭТ-тары. Фактически, когда мы объясняли нашим коллегам из департамента продаж логику, по которой мы пришли к такому решению, мы говорили, что из всех призов, которые хочешь получить, деньги — это самое желанное (принцип «я сам на них куплю, что захочу»). Считаю, что из всех возможных вариантов механики промо кампаний, которые предлагаются, вариант розыгрыша наличных деньги «тут и сейчас» — самый желанный для потребителя и эффективный для компании.
К 10-летию «Славутича» мы создали новую бутылку с тиснением для сорта Премиум. Таким образом улучшили бренд и повысили его привлекательность.
КОР.: Что при перезапуске «Славутича» сыграло большую роль — новый вкус, новая бутылка (и т.д.) или акция «Знайди гроші»?
Нельзя выделить какой-то один элемент перезапуска, как самый эффективный. Синергия всех перечисленных элементов и принесла успех. Конечно, очень важную роль сыграла команда, ее энтузиазм, с которым она «вытягивала» бренд, оптимизм и целенаправленная работа на результат. Это был необыкновенный момент моей жизни, феномен, подобного которому я еще никогда не видела. Люди работали вечерами, ночами, единственно на энтузиазме и желании достичь цели. Непосредственно перед запуском мы объехали (это была договоренность с Генеральным директором Петром Чернышовым) каждый наш регион и рассказали нашим представителям, что изменится через неделю. До сих пор помню реакцию аудитории,  аплодисменты, этот «шок» (в хорошем смысле) людей от того, как и что мы собираемся сделать для возрождения «Славутича».
Ситуация прояснилась и придала нам сил, как только появились первые результаты. Тем не менее, после первого месяца продаж таилось – все хорошо, но это, наверное, какая-то ошибка. После второго месяца – нет, все-таки не может, чтобы все было так хорошо. И лишь  в середине июня, наконец, пришло понимание: это не случайность, это все-таки тот позитивный трэнд, на который мы так рассчитывали Мы действительно на правильном пути.
КОР.: Можно ли обрисовать портрет типичного потребителя «Славутича»?
С моей точки зрения, вопрос целевой аудитории для мейнстрим брендов неоднозначный. С одной стороны, каждый маркетолог при позиционировании в обязательном порядке прописывает свою целевую, в том числе,  выводит возраст «типичного  потребителя», определяет его в 25, 30 или в 35 лет. Но на самом деле, если вы выйдете на улицу и посмотрите, то станет очевидным: понятие целевой аудитории для мэйнстрим сегмента весьма условно — от 18 до 50. Причем мы сталкиваемся с настолько равномернерным распределением «по возрастам», что невольно задаешь себе вопрос: а зачем маркетологи вообще применяют такое понятие, как целевая аудитория? Разве что для того, чтобы рекламным агентствам было легче подбирать типажи в ролики. Реально получается, что мощные бренды покупают люди в возрасте от 18 до 50 лет.
Если мы конкретно прописываем и хотим услышать, что такое целевая аудитория «Славутича», то она схожа с аудиторией и других мейнстрим брендов. Как правило, это мужчина 30-35 лет, семейный, cо средним уровнем доходов, достаточно традиционный в своих взглядах. Такой себе «обще-усредненный портрет». Единственно, что может быть, у «Славутича» мы нашу целевую видим чуть-чуть более активной, более оптимистично настроенной. Мы идем путем инноваций, которые предлагает бренд, а к инновациям не все люди, к сожалению, открыты.
Конечно, у такого бренда, как «Tuborg Green», к примеру, существует более острое позиционирование, более четкая позиционная аудитория, специальная музыкальная направленность… Но этот бренд гораздо более узкий, в нем по определению заложено «повышенное содержание молодежи».
КОР.: Какие изменения в рекламных роликах «Славутича» происходили в прошедшее десятилетие?
Для бренда 10 лет — это целая жизнь, насыщенная и интересная. За этот срок многое менялось — необходимо было следовать потребностям рынка. Мы изучали эволюцию пивных роликов «Славутича» и определили по крайней мере, три основные вехи, три периода. Первый — это акцент на качестве. В период конца ХХ — начала ХХІ века мы говорили о том, что «вот вам хмель, вода и лучший солод» и это отлично работало, люди это покупали. Попробуй выйти на рынок с таким роликом сегодня – вряд ли кого-то сможешь удивить или заинтересовать… А тогда это прекрасно работало. Позже демонстрировалось веселое времяпровождение людей — это тоже была релевантность того времени. У «Славутича» в тот период была очень хорошая территория территория — «Пиво найкращих часів» — ролик 2002 года с барменом все прекрасно помнят, особенно музыку.
То, что далее начало происходить с брендом «Славутич», мы относим, скорее, к ошибкам и постараемся больше их не повторять. С территории хорошего, здорового бренда мы попытались зацепить молодую аудиторию. Пошла совершенно другая коммуникация — новые ролики с футболом, молодежью, девочками в топиках. Сегодня мы это оцениваем уже по-другому. Да, это выглядело интересно и смешно, но доверие аудитории, которая на тот момент сложилась у «Славутича», это подорвало очень сильно. После этого бренд стал, фактически, «метаться» из стороны в сторону, долго не мог себя найти. В тоже время наши конкуренты начали активно использовать в рекламе образы спортсменов мирового класса.
В 2004 году, когда украинцы определили для себя, что в этой стране все-таки есть чем гордиться начали меняться и коммуникации пивных брендов. И помимо образов, связанных с качеством, началась активная игра на территории спорта. Начало положили братья Клички с «Черниговским», потом в роликах «Оболони» появился Шевченко. Здесь уже производители пива к продвижению своих роликов начали подходить гораздо продуманнее: игра на эмоциях, патриотизме и чувстве гордости. И это срабатывало просто прекрасно. Но есть у таких кампаний один «подводный камень»: они в основном, подавались с чувством пафоса, серьезности. Рано или поздно люди должны были от этого устать. Ведь, по большому счету, как люди пьют пиво? Самая типичная и естественная ситуация потребления пива – это мужчины, компания, пиво и …хорошее настроение, хорошая компания. Это и есть самая естественная территория для пива. Нет смысла всерьез и надолго притягивать за уши что-то серьезное, хотя оно когда-то и «сработало». В коммуникациях данного продукта по определению должно быть что-то другое, более теплое, доброе, забавное. И сейчас мы со «Славутичем» начинаем новый рекламный период. Нам кажется, что люди устали от политики, от вещей чересчур серьезных. Они снова хотят обычных, нормальных человеческих чувств.  Причем, это касается не только пивного рынка, эту тенденцию заметили производители многих продуктов, отечественная реклама все чаще строится на каких-то общечеловеческих позитивных эмоциях. Настоящей территорией «Славутича» станет нормальное, настоящее мужское общение со своей расслабленной атмосферой, со своей теплотой.
Мы прошли путь эволюции. И, как во всякой эволюции, в ней были свои этапы. Поэтому в 2007 году, когда осуществлялся перезапуск один из основных вопросов – был  вопрос перепозиционирования и необходимости поиска четкой территорий, на которой можно было бы работать много лет. 
КОР.: Если вернуться к вопросу сбалансированного портфеля, насколько «Славутич ICE» перекликается с «Tuborg Green»?
С точки зрения портфеля, бренды могут пересечься на территории друг друга. Мы не можем ничего изменить в «Tuborg Green». Это международный бренд со своей аудиторией, своей коммуникационной платформой, музыкой. Но есть у нас и «Славутич ICE». «ICE» по определению всегда был немножко более молодым пивом, и что-то кардинально менять, как-то по-другому его представлять не имеет смысла. Поэтому основная задача команды, во время создания саббренда состояла в том, чтобы данные бренды максимально расходились и играли на разные аудитории.
На самом деле нет ничего страшного в том, что у в портфеле компании существует два молодежных бренда. У «ICE» очень специфический вкус (своя рецептура, холодная фильтрация). Кому-то этот вкус нравится, кому-то нет. Это, приблизительно, как нишевое пиво — оно особенное.
Второе, на что делается ставка – это ценовое различие. Соответственно, когда у нас в портфеле два таких бренда, мы всегда их четко отслеживаем, чтобы они, максимально не пересекались по цене.  При изучении аудитории мы видим, что молодые люди, которые пьют оба бренда находятся несколько в разных целевых классах. «Tuborg Green» более клубный, а «ICE» пьет, фактически, мейнстримовская молодежь, которая просто хочет выделиться. Под это, собственно, и создавалась необычная бутылка, необычная пробка, необычная коммуникация и необычный вкус. Это все неординарное и приносит успех бренду «ICE».
Только в этом году мы начали всерьез задумываться о том, что «ICE» у нас, фактически вырос в отдельный бренд, хотя он всегда считался саббрендом «Славутича». Изначально ведь ему отводилась строго определенная роль: подтверждать имидж качества «Славутича» и работа с молодой аудиторией Соответственно, перед нами никогда не ставилась задача всерьез отделять «ICE» от «Славутича».
В истории «Славутича» была и каннибализация брендов. Но это произошло не из-за пересечения территории или коммуникации, а из-за ряда совпадений. В тот период был запуск новой торговой марки — «Арсенал». Запускался бренд правильно, по всем законам. У него была правильная территория, правильная коммуникация с целевой аудиторией, хорошее качество. Но в этот же момент у «Славутича» произошло ухудшение качества, буквально до недопустимого уровня, а также произошло ослабление имиджа. Ситуация, когда одновременно с ослаблением главного бренда запускается очень яркий побочный бренд, а по цене их разделяют всего-то 50 копеек, всегда чревата каннибализацией. Наиболее сильно данное явление имело место в Запорожье — в «домашнем» регионе «Славутича». Там до сих пор еще сохранилось мнение, что «Арсенал» — это всего-навсего дешевый «Славутич», т.е. то же самое, только по более низкой цене. Люди сделали вывод, что качество и вкус марок практически неразличимы, только цена разная, это и усилило каннибализацию и еще больше ослабило позиции «Славутича» 
КОР.: Как, по Вашему, какая была основная причина упадка бренда «Славутич» в предыдущие годы?
До 2002 году бренд был и воспринимался, как образец правильного среднеценового пива,. И особенно на фоне того, что фактически не так уж и много существовало в то время вообще локальных марок любой категории. «Славутич» первый отказался от «чебурашек», в которые в Украине повсеместно наливалось пиво в то время, и запустил свою фирменную бутылку. В то время это было прорывом.  Инновационные промо, запуски продуктов,  рекламные ролики европейского уровня  —  ряд успешных проэктов, которые осуществлял бренд на заре 2002-2003 гг.
Правда, со временем, возникли проблемы. Бренд перестал следовать рыночным трендам: был пропущен момент зарождения ПЭТ-упаковки, «Славутич» продолжал продвигать пиво «Премиум» сорта, хотя потребитель все больше ориентировался на легкое светлое пиво… Это была одна из основных портфельных ошибок бренда «Славутич».
Наш «премиум» и «светлое» оба имеют стеклянную упаковку, оба — лагеры. Просто один более легкий и «питкий», а второму присуща некоторая горчинка, он имеет более насыщенный вкус и продается на 15% дороже. И когда на рынке возникает устойчивый тренд к более легкому пиву, т.е. потреблению пива в больших количествах, но более легкого, такие бренды становятся гирей в портфеле, ведь трудно предлагать рынку то, чего он не хочет в данный момент. Когда бренд постоянно, из года в год игнорирует тенденции в развитии сортов, упаковок, вкусов, предпочтений — это все равно, что он работает с закрытыми глазами. Печально, странно, но именно это привело к тому, что бренд «Славутич» оказался на грани исчезновения.
КОР.: Складывается впечатление, что, в предыдущие годы «Славутич», упорно старался максимально уйти в «премиум» просто вопреки здравому смыслу…
Портфель начал развиваться в направлении «премиум» после того, как пришедший в Украину «Tuborg  Green» показал очень высокие результаты. Удачная концепция «Tuborg Green» пришла к нам с Запада. Позиционирование было классически правильным, бренд за полгода стал из «номера 4» «номером 1» в премиум-сегменте, оставив позади все остальные бренды, которые на тот момент были представлены в сегменте. Портфель «Славутича» потянуло в сторону «премиума» только из-за того, что определенные марки очень удачно в нем развивались. Но никакой специальной стратегии идти в «премиум», на самом деле, не было. Тут сыграли роль, скорее,  субъективные факторы.
КОР.: Что можно сказать о смысле вывода из-под бренда «Славутич» крепкого пива «Хмільне» и возникновении «Славутич Крепкое»?
Существуют различные методы построения портфеля. К примеру, у «Балтики» в России есть «Нулевка», «Тройка», «Пятерка», «Девятка» — все, что хотите, и по разным ценам. Это — один подход к построению портфеля. В нем есть свои плюсы и минусы. Что в самом начале сделал «Славутич» со своим портфелем? Начал предлагать «Премиум» по одной цене, «Светлое» — на 15% дешевле и еще на 15% дешевле «Славутич Хмільне». Что ощущает потребитель, когда видит на полках разный «Славутич» по цене, которая колеблется (на 2004 год) в пределах одной гривны? Потребитель находится в замешательстве и испытывает непонимание. Вот именно этот сорт «Славутича» — он для кого? Он престижный — не престижный? Он вкусный — не вкусный? Качественный — не качественный? При этом, «СлавутичХмільне» в ПЭТ-упаковке вряд ли можно было расценить, как премиальное пиво. Это, скорее, пример раздутой линейки. В 2004 году, когда на предприятии поменялся менеджмент, было решено убрать из марки «Хмільне» слово «Славутич». С того времени у нас есть отдельная марка «Хмільне», которая не связана с другими брендами. Это ярко выраженный «дисконт», который завоевывает потребителя своей низкой ценой и доступностью. Под маркой «Хмільне» теперь выпускается как крепкий, так и довольно легкий сорт недорогого пива. А «Славутич Крепкое» в изящной тисненой стеклянной бутылке или инновационной упаковке «супер-пак» — это уже совсем другое пиво. Даже при том, что оно является самым крепким в линейке, это уже не эконом-сегмент, а мейнстрим. И цена у него другая.
КОР.: А что внезапно подтолкнуло «Славутич» заняться бирмиксами?
Прошлые годы мы не занимались данной категорией, пока полтора года назад бренд-менеджер ТМ «ICE» не обратил внимание на этот сегмент. Когда мы изучили рынок бирмиксов и обнаружили годовой рост в 250%, мы были поражены. Мы очень заинтересовались данным сегментом с таким впечатляющим ростом.
Было принято решение «зайти» и в этот сегмент. Нас, конечно, очень смущала долголетняя лояльность потребителя к лидеру данного сегмента «Оболони». Тем не менее, сегмент является привлекательным для нас: на отечественном рынке на бирмиксы приходится около 2,5-3%, а это не мало.
Мы разработали свой план выхода в сегмент со вкусами, которые на уровне слепого внутреннего тестирования оказывались лучше бирмиксов монополиста. 2008 год показал потрясающие результаты. Мы поставили в план очень скромные ожидаемые объемы, а получили в три раза больше. Это один из наиболее успешных проектов в истории нашей компании. Для выхода на рынок мы остановились, в конечном итоге, на вкусах «зеленый лимон» — «лайм» и «вишня». Прочие вкусы — «малина», «апельсин», «кола» и т.д., занимают все вместе лишь около 15% объема категории. Основные 85% — это «лайм» и «вишня». Предопределенность выбора была очевидной.
КОР.: При выходе в категорию бирмиксов, кроме лояльности потребителя к продукции конкурента, ничего не смущало?
Мы долго присматривались к данному сегменту. Пытаясь ответить себе на вопрос — а стоит ли вообще нам в этот сегмент идти? Мы детально разбирались к чему бирмиксы относятся, почему их пьют? Их пьют вместо коктейлей? Вместо пива? Вместо воды? Вместо чего?! Свое первое исследование в этой области мы провели тогда же, в 2007 году. Это было достаточно дорогое количественное исследование, которое с точностью до процента показало нам собственно аудиторию людей, которые пьют бирмиксы. Данное исследование помогло нам окончательно убедиться в том, что люди в бирмикс приходят из пива. Когда потребитель немножко устает от обыденности лагера, появляется желание выпить чего-нибудь такого необычного. Бирмиксы нравятся женщинам. Многих женщин в пиве смущает горечь, они более тяготеют к чему-нибудь сладенькому, более вкусненькому. Характерно, что если рассмотреть аудиторию бирмиксов, получаем 50 на 50 мужчин и женщин. Редко какой сорт пива может похвастаться наличием в своей потребительской аудитории 50% женщин.
КОР.: Как Вы относитесь к омоложению целевой аудитории и к тому, что в пивных роликах довольно часто используются молодежные персонажи?
Меня, как маму, этот факт очень сильно расстраивает, мне жаль, что у нас выстраиваются такие тренды. Конечно, в идеале хотелось бы, чтобы пиво потребляли люди постарше, более зрелого возраста. С другой стороны, я не могу сказать, что какие-то бренды проводят резкое переориентирование на молодежь. Среднеценовой сегмент — более молодежный, чем другие, но я не могу сказать, что все марки начали «молодеть». Может быть, у нас создается такое впечатление из-за того, что на телевидении мы все чаще видим ролики, ориентированные на молодежную территорию.
У молодежно-ориентированных роликов просматривается простая логика. Молодежь — это всегда свичеры, любопытные «переключатели», их легче отвлечь, переключить с одного бренда на другой. Это и пытаются активно делать производители пива. Производители борются не столько из-за рекрутинга новых, сколько из-за переманивания на свою сторону уже существующих молодых потребителей.
Тридцатилетних потребителей и старше, если они уже лояльны к какой-то марке, крайне трудно попытаться переключить на что-то другое. В массе своей они традиционалисты. Среднеценовой сегмент — это, преимущественно, обычные люди, у которых есть сформировавшееся мнение, с которым они идут по жизни.
КОР.: И последний вопрос нашей беседы: о чем, по Вашему мнению, маркетологу нельзя забывать в любой ситуации?
Работая на таком важном участке бизнеса компании, категорически противопоказано забывать об ответственности и расслабляться даже при самом хорошем положении дел. Это, кстати, было одной из наших ошибок, которые мы допустили в год перезапуска. В конце года наши конкуренты ударили очень сильно, а мы к этому оказались морально не готовы. Нужно понимать степень ответственности, когда работаешь с сильным брендом, нужно всегда быть готовым к самым жестким мерам конкурентов и оставаться начеку в любой ситуации.