Российский рынок пива давно рассматривают в рамках деятельности четырех мировых игроков и пока что нет оснований смотреть на него иначе. Итоги 2006 года показывают, что работа каждой из международных компаний была вполне успешной, несмотря на жесткую конкуренцию. За счет органического развития и поглощений рост лидеров стабильно опережает развитие рынка.
Доли независимых производителей обычно группируются под общим названием «прочие» или же не принимаются в расчет. Если в 2005 году на полторы сотни работающих «прочих» предприятий приходилось около 27% рынка, то в 2006 – уже около 16%, и это несмотря на 10% рост потребления пива.
Нам неизвестны прошлогодние результаты работы множества независимых предприятий, но на фоне общей депрессии выделяются отличные показатели ОАО «Томское пиво». Согласно отчету компании, за 2006 год ее выручка по основному производственному направлению увеличилась в полтора раза – до 1 531 млн. руб., а чистая прибыль – более чем в 8 раз, достигнув 309.4 млн. руб. (начало 2007 года тоже показало неплохой рост выручки). Были улучшены основные показатели, которые оказали существенное влияние на рентабельность производства и продаж. В целом по пивоваренной отрасли относительный рост продаж ОАО «Томское пиво» в 2006 году был одним из наилучших.
Наконец, в прошлом году сибирское предприятие перешагнуло «психологический» рубеж 10 млн. дал пива, который разделяет средних и крупных производителей (согласно российской классификации.)
Заметим, что ключевую роль в достижении таких результатов, очевидно, сыграл стратегический подход к делу Ивана КЛЯЙНА — генерального директора и основного акционера компании. Многим известна его активная и независимая позиция в бизнесе, политике и работе отраслевого союза. В интервью с Иваном Кляйном мы постарались выяснить секрет успешной работы ОАО «Томское пиво».

Основные этапы модернизации ОАО «Томское пиво» соответствовали динамике продаж компании. 2003 г. – вывод бренда «Большое пиво», продажи которого впоследствии обеспечили компании динамичный рост. К 2004 году подходит к завершению реконструкция производства, начатая в 1997 году, завод был полностью переоборудован. В результате выпуск продукции составил 8 млн. дал. В 2005-2006 гг. компания практически выходит на плановую мощность, начата диверсификация производства за счет развития кваса ТМ «Благодей» (соответственно, пиво в прошлом году обеспечило 93,8% выручки, при 96% — в 2005 г.). Рост выручки компании во многом обусловлен проведением реформы системы сбыта, хотя финансовая поддержка дистрибуторов вызвала значительный рост дебиторской задолженности.

Корр.: На вашем предприятии была проведена серьезная реконструкция. Какие были основные этапы модернизации производства, завершена ли она на сегодняшний день?
И. Кляйн: По большому счету реконструкция началась с 1996 года. Началась она по решению совета директоров, когда мы поняли, что дальнейшее развитие без выпуска качественной продукции невозможно. То оборудование производства 50-60-х годов, которое было в распоряжении отечественных производителей устарело и морально, и физически. При решении поставленной задачи необходимо было привлекать большие инвестиции. Поскольку их объем в любом случае выражался не одним миллионом в иностранной валюте, то было бы неправильно ориентироваться на существующие производственные показатели – мы выпускали около 1 млн. дал пива на тот момент. Поэтому параллельно с решением задачи по качеству мы приняли решение о развитии мощностей.
До 2003 года мы завершили очень значительный этап, к тому времени мощность предприятия была увеличена до 12 млн. дал в год. Соответственно, по объемам производства, мы вышли на эту мощность в 2005-2006 годах. Вышли, и заполнили все 100% мощностей. Перед нами стала очередная задача по их развитию.
Производственная площадка у нас небольшая, мы долгое время думали – идти ли нам в другой регион или искать площади под строительство у себя, но, в конце концов, остановились на последнем варианте. Сегодня завершаем очередной этап, который начался около года назад – мощности будут увеличены в полтора раза. Реконструкция на этом будет завершена, но у нас уже практически и нет места для дальнейшего расширения производства.
Если же бизнес и развитие рынка будут подсказывать нам, что необходимы еще дополнительные мощности, то все равно станет вопрос о строительстве завода в другом регионе. Это может быть, например, Красноярский край – в сторону Востока, или же западный регион – ближе к Уралу. Маркетологи еще изучают рынок. Понятно, что логистические расходы растут по мере удаленности производителя от потребителя. Понятно также, что расходы будут постоянно возрастать и сами по себе.
В общем, если будет принято соответствующее решение, то целесообразно строить новую площадку в другом регионе.
Корр.: Какое оборудование было установлено?
И. Кляйн: Современное оборудование мировых лидеров пивоиндустрии, которое ничем не уступает оборудованию предприятий, которые сегодня являются транснациональными компаниями. Первые небольшие танки мы брали у финской компании «Tankki», а остальные три партии ЦКТ – оборудование «Ziemann», два варочных порядка фирмы «Huppmann» (ныне концерн GEA), линии розлива в стекло, ПЭТ и КЕГ в основном фирмы KHS.
Корр.: В 2006 году, согласно отчету предприятия, резко снизилась себестоимость производства пива, а рентабельность продаж резко выросла, достигнув 27%, то есть уровня ведущих пивоваренных компаний. За счет чего были обеспечены такие высокие показатели?
И. Кляйн: Первый фактор – это масштаб производства. Второй – дватри года мы были вынуждены платить по лизинговым платежам значительные суммы, которые относились на себестоимость. Ну и конечно, тот факт, что в период реконструкции (тоже года два-три) повышение оплаты труда мы регулировали таким образом, чтобы он был немного выше уровня инфляции. Мы не преследуем цели раздать все на дивиденды и зарплату. Соответственно складывается такое впечатление, что себестоимость все снижается, а прибыль все растет.
Корр.: «Большое пиво» — ваш ключевой бренд, появился в мае 2003 года, а в 2006 году уже обеспечил около половины продаж. Вы могли бы рассказать о создании и развитии бренда?
И. Кляйн: Мы с акционерами заметили, что в продажах пива «Крюгер» — нашего основного на то время бренда – наметился спад, и необходимо было выводить новые позиции на рынок. Быстрое развитие «Большого пива» я считаю стечением обстоятельств. Во-первых – это удачное позиционирование бренда, заложенное в самом названии. Для его разработки мы привлекали специалистов-маркетологов из Санкт-Петербурга.
Второе – у сибирских производителей пива в ПЭТ на то время было недостаточно мощностей – предложения такой упаковки на рынке было мало.
Ну а третье – это выстраивание отношений с партнерами по сбыту. Видимо мы смогли предложить дистрибуторам неплохие условия сразу в каждом городе, помогли им поверить в нас и начать сотрудничество. Бренд начал стремительно расти. Как видите – никаких больших секретов здесь нет.
Казалось бы, на сегодняшний день это опасное явление, когда бренд занимает более 50% продаж. Мало ли что может случиться и подкосить его продажи. Но, с другой стороны, мы видим, что творится на пивном рынке. У транснациональных компаний идет сокращение портфелей брендов. Например, у того же «Росара» было около 15 всевозможных сортов пива, но сегодня он их консолидировал. Это экономически невыгодно – держать такую огромную линейку брендов, тем более, на фоне сегодняшних отношений с розницей, которой теперь надо платить за каждую позицию, facing и так далее…
Корр.: А телереклама большую роль сыграла в продвижении бренда?
И. Кляйн: Конечно, без рекламы это просто невозможно было бы сделать. Но мы используем каналы региональных телевещательных компаний, а не федеральную рекламу. То есть ориентируемся на те близлежащие города, на которые приходится большой объем продаж. В них мы с определенной частотой заказываем размещение рекламы.
Корр.: Это местные компании?
И. Кляйн: Нет – федеральные, но это региональные отделения, поэтому расценки там другие.
Корр.: Крупные международные компании сейчас активно наращивают производственные мощности в Сибири, устанавливают линии розлива пива в ПЭТ. Как, на ваш взгляд, будет развиваться конкурентная ситуация и каким будет ваше место на рынке?
И. Кляйн: Действительно, сейчас в Новосибирске идет сосредоточение трех транснациональных компаний. Здесь присутствует «Heineken», «Efes», а «Балтика» непосредственно в Новосибирске строит крупный завод. Три крупных игрока уже есть на этом рынке, но и четвертому игроку на нем найдется место. Если гипотетически предположить, что доли распределятся равномерно, то каждому достанется по 25%. Согласно нашей стратегической концепции освоения рынка Сибири мы не планируем занимать на нем более 15-20%. Но, в то же время, мы уверены, что такой ход развития вполне возможен.
Корр.: Вы были пионерами в освоении сегмента трехлитровой ПЭТ упаковки. Каким вы видите дальнейшее развитие сегмента крупной тары на рынке Сибири?
И. Кляйн: Мы действительно пионеры этого направления и, кроме «SUN InBev», которая выпустила пятилитровую упаковку, в Сибирском федеральном округе нет альтернативы нашей продукции.
Но я наблюдаю развитие этой упаковки на протяжении 6-8 месяцев и огромного роста больше не вижу. Безусловно, такая упаковка важна в летний период времени, но, к сожалению, в Сибири он очень короткий, а в остальное время года такая упаковка не очень востребована. Поэтому мы не торопимся увеличивать тару.
Корр.: Но в этом свете могут ли быть реализованы ваши планы по освоению сибирского рынка?
И. Кляйн: Почему предприятия подобные нашему имеют право на существование? Казалось бы, пивной рынок уже консолидировался в руках транснациональных компаний и на нем остались только два серьезных независимых игрока, таких как «Очаково» и «Томское пиво». Все говорят, что их дело обречено и дальнейшее развитие невозможно. Но на самом деле это не так. Я думаю, что они будут продолжать жить на этом рынке, потому что потребитель будет выбирать, и не будет пить пиво одного производителя. Конечно, при условии, что не будет создаваться никаких искусственных барьеров. Если поменяется государственная политика в отношении пивоварения, тогда можно чего-то опасаться, а так никаких опасений у меня сегодня нет.
Кто выживает сегодня на рынке? Кто быстрее, кто ловчее, у кого более правильная маркетинговая стратегия. Ведь можно с мелкими затратами решить задачу, на которую большие предприятия тратят совершенно другие деньги.
Мы хорошо представляем себе ситуацию на наших рынках и хорошо себя чувствуем во всех областях Сибирского федерального округа. Ну, может быть, за исключением Омской области, куда мы сильно не хотим, понимая, что у «SUN InBev» там сильные позиции. В остальных регионах мы представлены.
Корр.: На территории всей Сибири, наверное, нет других крепких региональных брендов?
И. Кляйн: Если говорить о всей Сибири, то это абсолютно верно. Другие компании в Сибири, конечно же, они представлены, но не в таких объемах. На полках сетевой розницы они постепенно вымываются. Они уходят – а мы их замещаем, вот то, что происходит. Среди небольших предприятий немного выделяется Барнаульский завод. Есть и совсем небольшие заводы, которые ориентируются на нишевую продукцию или на определенную категорию населения (скажем, «живое» пиво). Не думаю, что их доля будет выше, чем сегодня.
Корр.: Ваш ключевой регион – это Новосибирская область?
И. Кляйн: Новосибирская область, в Кемеровской области у нас тоже большие продажи.
Корр.: Сибирские регионы различны с точки зрения потребителя и маркетинговых подходов?
И. Кляйн: По большому счету различий нет, но есть некоторые особенности каждого региона в плане предпочтений потребителя. Например, если брать город и пригород, то в том же Новосибирске могут быть одни предпочтения, а в Новосибирской области – немного другие. Но мы ориентируемся на средний и нижний ценовой сегмент, и не пытаемся выходить в премиальный сегмент, поскольку не считаем, что это наш бизнес.

Корр.: Как вам удается в соседнем или даже «чужом» регионе поставить свое пиво на розничные полки?
И. Кляйн: Договариваемся с сетями. Договариваемся через наших партнеров дистрибуторов, предоставляя определенное вознаграждение, чтобы они эффективно работали с сетями.
Корр.: Известно, что вы используете агентскую систему…
И. Кляйн: Да, мы держим торговых представителей в этих компаниях и оплачиваем их работу. Это, по сути, то к чему пришел весь мир — впоследствии может остаться только логистическая цепочка, а кадры будут у нас.
Корр.: Можно ли рассказать что-либо о вашем сотрудничестве с компанией SAB Miller?
И. Кляйн: С этических соображений было бы неправильно что-либо комментировать — мы пока не до чего не договорились. Могу только сказать, что с нашей стороны попытки сблизиться обусловлены решением проблемы эффективного использования мощностей по бутылке – они загружены недостаточно. С другой стороны мы пришли к тому, что мощностей по розливу пива в ПЭТ и КЕГ нам самим сегодня не хватает. Отдавать их кому-то по льготным ценам просто бессмысленно и экономически не выгодно.
Корр.: В прошлом году заметно вырос объем продаж кваса. Каковы сегодняшние позиции и перспективы у ТМ «Благодей»? Может ли квасное направление стать одним из основных?
И. Кляйн: Мы решили сделать квасное направление одним из основных еще три года назад. Сначала сделали пробный выпуск натурального бутилированного кваса без торговой марки и на имеющемся на тот момент оборудовании, провели тестовые продажи, оценили перспективы и за осень — зиму 2005 — 2006 годов основательно подготовились к серьезному выходу на рынок. За это время все было подготовлено к выпуску высококачественного продукта: построен новый квасной участок, приобретен мембранный фильтр, для того чтобы избежать пастеризации кваса, были готовы торговая марка и рекламная кампания. Так родился «Благодей».
Поэтому прирост продаж кваса в 2006 году по отношению к 2005 — это отношение тестовых продаж и комплекса мероприятий по продвижению торговой марки. А продажи тарированного кваса, если я не ошибаюсь, в летние месяцы 2006 г. отличаются в 10-15 раз от продаж года 2005.
Что касается позиций кваса «Благодей» в Сибири — то мы безусловные лидеры. Лидерам российского рынка кваса пока не до Сибири — им летом не хватает продукции и на европейскую часть, а местные производители не обладают ни достаточными мощностями, ни развитыми каналами дистрибуции. Поэтому мы являемся лидерами по дистрибуции, долю по Сибири среди натуральных квасов оцениваем не менее чем 80%.
Корр.: В отчете сообщается, что небольшую часть выручки в прошлом году вам принес ресторан. Это новое для вас направление?
И. Кляйн: Нет, не новое, а сопутствующее. Этот ресторан мы запускали в 2001 году и не для того чтобы получать с него какие-то дивиденды или большую прибыль. Мы на нее и не рассчитывали, тем более что не являемся специалистами в этой области. Мы строили ресторан, в первую очередь, для того, чтобы поддерживать имидж предприятия и самого продукта. Во-вторых, в миссии предприятия вторым пунктом у нас идет: «поддержание традиций пивоварения, воспитание культуры потребления пива и так далее» именно это мы и хотели показать. Наконец, третья цель, которую мы преследовали – не водить наших гостей куда попало, при этом выбрасывая деньги. Например, в период реконструкции у нас жило очень много привлеченных специалистов, в том числе зарубежных.
Корр.: Что из вашего опыта развития вы могли бы порекомендовать небольшим региональным предприятиям, которые переживают сложные времена?
И. Кляйн: Еще раз повторю, что в нашем случае это было стечение обстоятельств: нехватка тары на рынке, очень удачное позиционирование бренда и так далее.
Наверно, у каждого предприятия свои проблемы и причины – почему они уходят с рынка. Поэтому сложно говорить о каких-то стереотипах или об опыте. Опыт один – нужно хорошо знать рынок, изучить его досконально, и потом выстраивать план работы. Но сегодня рынок настолько уже сегментирован, что, действительно, проще всего искать нишевые сегменты и заполнять их.