Начало 70-х годов было ознаменовано массовым строительством пивоваренных предприятий. В Ярославле старались не отставать от всей страны. Потребление пива на душу населения в год в области составляло всего 12,7 литра, в то время как в целом по СССР его производство на одного человека возросло с 1970 по 1973 год с 17,3 до 20,4 литра. Правда, в самом Ярославле пива пили несколько больше, чем в районах области, — 15,4 литра в год на человека. Но в других крупных городах страны в то время выходили на показатель 50-60 литров. Чтобы достичь этой цифры в Ярославле необходимо было производить в год 4,1 миллиона дал, а в целом по области — 8,5 миллиона. Такие показатели мог обеспечить только совершенно новый завод.

НЕМНОГО ИСТОРИИ

В начале семидесятых в Ярославской области работали два пивоваренных завода суммарная производительность которых была чуть более 2 миллионов дал пива в год: в Рыбинске — 1,062 миллиона дал и в Ярославле — 0,958 миллиона. Последний построили в 1952 году, и он был рассчитан на производство всего 0,2 миллиона дал. После реконструкции его мощность увеличилась больше чем в четыре раза, но это был предел. На имевшихся производственных площадях в центре города уже невозможно было провести необходимую дальнейшую реконструкцию. Тем более, что по проекту детальной планировки исторической части Ярославля в ближайшие несколько лет завод подлежал выносу за ее пределы. Поэтому местными властями было принято решение о его сносе.

Для принципиально нового завода был выбран разработанный белорусским государственным институтом «Белгипропищепром» технический проект на чешском оборудовании производственной мощностью 7,2 миллиона дал пива в год. Помимо пива на предприятии предполагалось выпускать 13,5 тысяч тонн солода и 2,5 миллиона дал безалкогольных напитков. Подобного рода заводы, такой же мощности и на чешском оборудовании, практически одновременно строились в Курске, Казани, Ростове-на-Дону, Барнауле, Владивостоке, Ульяновске и еще в ряде городов. Также на чешском оборудовании, но с плановой мощностью в 10 миллионов дал пива строились Очаковский пивзавод и «Балтика» в Ленинграде.

Под строительство ярославского предприятия был выделен участок на территории одного из совхозов, который примыкал к юго-восточной части города.

В этом районе планировалось создать целый комплекс предприятий пищевой промышленности. Кроме пивзавода предполагалось построить винзавод, кондитерскую фабрику и рыбозавод. Но все проекты, помимо винзавода, оказались забытыми. А единственный осуществленный из них реализовал будущий директор ОАО «Ярпиво» Анатолий Арзиманов. Впрочем, в то время еще не знавший, что ему придется возглавить расположенное по соседству пивоваренное предприятие.

Возведение нового Ярославского завода началось 18 марта 1972 года силами треста «Ярнефтехимстрой».

Интерес к строительству нового объекта в городе был огромный — пива тогда катастрофически не хватало. Завод строил практически весь город — кроме строителей, на постройке были задействованы студенты, солдаты срочной службы и даже школьники. Это была настоящая, как тогда было принято говорить, «комсомольско-молодежная стройка областного масштаба».

Несмотря на авральную атмосферу, строители не укладывались в намеченные сроки. Поэтому в мае 1974 года, чтобы к концу года успеть отрапортовать перед госкомиссией, трест «Продмаш» начал монтаж чешского оборудования на неподготовленных для этого площадях, который был завершен к концу октября. После чего на предприятии приступили к отработке технологического процесса варки, брожения и дображивания пива. В декабре госкомиссия попробовала «Жигулевское», сваренное на новом Ярославском заводе.

В конце 1974 года, когда госкомиссия официально приняла новый пивоваренный завод, в Ярославле вряд ли кто предполагал, что он когда-нибудь станет ведущим в отрасли. Завод приняли с мощностью в 3,6 миллиона дал вместо проектных 7,2.

Тогдашний генеральный директор, Светлана Кудрявцева, была единственной, кто не подписал акт приемки завода. А официальный представитель главка, того самого «Роспивопрома», акт подписал. Вспоминая о Кудрявцевой, старожилы завода говорят о ней как об очень красивой и принципиальной женщине. Наверное, отчасти поэтому она вскоре была назначена на должность главного пивовара России.

В первом квартале 1975 года планировалось сварить 50 тысяч дал пива, а во втором — уже 700 тысяч. Но из-за задержки с монтажом оборудования реализация пива началась лишь в конце марта.

Поскольку в это время специалисты из Чехословакии занимались отладкой оборудования и отработкой технологического процесса варки, брожения и дображивания пива, то до 20 апреля на заводе производилось лишь по 1-2 варки в сутки.

На второй квартал 1975 года намечалась сдача цеха розлива пива в бутылки, но он не был принят в эксплуатацию, поскольку оказались неисправными полы, не были завершены отделочные работы, не был закончен монтаж оборудования. План на второй квартал устанавливался с учетом выработки бутылочного пива, но он, естественно, не мог быть выполнен.

Пусконаладочные работы трех закупленных чешских линий начались только в июле. Одну испытали на полиэтиленовых ящиках, вторую переоборудовали под деревянные, а третью пришлось разукомплектовать, поскольку к ней братья по соцлагерю «забыли» приложить необходимое оборудование. Цех розлива пива в бутылки был принят в эксплуатацию лишь в конце года — в декабре.

По сути, по-настоящему новый пивзавод заработал в 1976 году. С февраля здесь начали выпускать, говоря по казенному, пиво в ассортименте. Помимо «Жигулевского» появились «Рижское», «Московское», «Славянское», «Светлое», «Российское» и три темных сорта — «Украинское», «Мартовское» и «Бархатное». И хотя план по пиву в целом не был выполнен из-за того, что крайне не хватало квалифицированных кадров, и тара под бутылочное пиво по-прежнему поступала весьма разнородная, в целом этот год можно считать весьма удачным для ярославского пивзавода. Поскольку в течение этого периода произошло три крупных события.

Самое заметное из них — присвоение знака качества пиву «Московское». Ярославские пивовары были удостоены его одними из первых в отрасли.

На этикетке этого сорта, до тех пор, пока во время антиалкогольной кампании не отменили знак качества на алкогольную и слабоалкогольную продукцию, красовался почетный пятигранник.

Все руководители ОАО «Ярпиво»

Тараканов Лев Павлович (директор строительства) 1972-1975

Кудрявцева Светлана Васильевна 1974-1975

Себелев Валерий Александрович 1975

Емельянов Юрий Иванович 1975-1981

Фостиропуло Стефан Христофорович 1981-1984

Арзиманов Анатолий Григорьевич 1984…

Другое значительное событие 1976 года для предприятия — сдача 18 февраля в эксплуатацию цеха безалкогольной продукции с годовой мощностью 2,5 миллиона дал. Правда, выпустили таких напитков в этот год наименьшее количество практически за всю историю компании «Ярпиво». Сказались потерянные почти два месяца на демонтаже безалкогольного производства на старом заводе и монтаже оборудования в новом цехе.

В конце декабря 1976 года было принято в эксплуатацию солодовенное производство мощностью 13,5 тысяч тонн солода в год. Поэтому ни о каком выполнении плана по производству солода не могло быть и речи, хотя план существовал. Но и на следующий год план выполнить не удалось, а на показатели, близкие к проектной производительности, на этом участке на предприятии вышли только в 1983 году.

Некачественными оказались приобретенные рижские солодосушилки. Уже буквально через год пришлось заниматься их реконструкцией. Оставляло желать лучшего и качество солода.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ

Не успело предприятие встать на ноги, как в стране появилось новое поветрие. В верхах посчитали, что мировой империализм в холодной войне намного легче одолеть, создав крупные производственные комплексы. Всеобщая глобализация напоминала манию величия. С энтузиазмом укрупнялось все и вся — от оборонных предприятий до совхозов и колхозов. А последствия всего этого оказались плачевными. Поветрие коснулось и пивоварения. В 1978 году Ярославский завод объединили с Рыбинским пивобезалкогольным заводом, Угличским заводом минеральной воды и Александровской пивбазой. В результате получилось Ярославское пивобезалкогольное объединение, просуществовавшее до 1992 года.

Руководящую надстройку объединения создавать не стали, а на администрацию Ярославского завода навесили дополнительного нагрузку — осуществлять руководящую и направляющую роль всего объединения. При этом спрос и объем функций увеличились, а зарплата практически не изменилась.

Забот и хлопот значительно добавилось. Теперь не только перед областными и городскими ярославскими партийными органами приходилось держать отчет, но и перед угличскими и рыбинскими.

Руководителям Ярославского завода довольно часто приходилось бывать в Рыбинске и Угличе, решать проблемы выполнения плана, чтобы лишний раз не вызывали в местные горкомы. Если план не выполнялся, то партийные органы требовали снизить его, особенно в конце года, когда наступала пора отчетов. Никому не хотелось, чтобы предприятия объединения тянули вниз итоговые показатели.

Углич вообще занимал особое место в жизни объединения. От него зависела зарплата на всех предприятиях. Если по минеральной воде план не выполнялся хотя бы на одну бутылку, то премию не получали ни в Рыбинске, ни в Александрове, ни в Ярославле.

ОЛИМПИЙСКАЯ ПРОВЕРКА

Хотя Олимпиада проходила в Москве, но медведицу на ярославском гербе чуть было на какое-то время не нарядили в олимпийского мишку.

Поначалу в Ярославле планировалось провести часть соревнований, и даже построили «мертвую» дорогу через озеро Неро для участников Олимпиады. В тот год всех неблагонадежных на время переселяли из столицы за 101-й километр. Как ни странно, тогда и пивоваров всех городов, так или иначе связанных с крупнейшим спортивным мировым событием четырехлетия, делили на благонадежных и не очень. Коснулась эта перетряска и ярославцев. Накануне Олимпиады «Роспивопром» пригласил в Москву на дегустацию представителей более 35 пивзаводов. В их числе оказались и ярославские специалисты.

До этого руководство главка довольно часто приглашало ярославцев на дегустации. Оценки в основном были «отлично» и «хорошо». Но в 1980 волновались не на шутку все. Как выразились сами участники памятной глобальной проверки качества отечественного пива, перетрусили. И было с чего.

В то время главным пивоваром России была не кто иной, как Светлана Кудрявцева, та самая, которая в 1974 году единственная не подписала акт государственной приемки завода, после чего покинула Ярославль. Дегустация была закрытой, и дегустаторы не знали, чью продукцию они крайне придирчиво оценивали. Кроме Кудрявцевой в комиссию входили представители министерства, государственной комиссии по контролю за качеством, государственного контроля за санитарно-эпидемиологическим состоянием, главный санитарный врач страны.

Оценивали пиво по двухбалльной системе: «стандарт»С — «нестандарт». Если продукция не отвечала стандарту требований, то заводу, производившему ее, грозил особый режим работы. Его или закрывали до тех пор, пока качество пива не было бы доведено до необходимого уровня, или же переводили под прямой контроль вышеназванных государственных служб.

По свидетельствам очевидцев, представителей предприятий, чаще всего выставлялась оценка «нестандарт».

Ярославцев, как обычно, поставили на букву «я», т. е. в конец списка, предпоследними. Но об этом никто не знал. После объявления результата (он, на счастье, оказался «стандартным»), участники говорили, что эта дегустация унесла четыре года жизни каждого, кто на ней тогда присутствовал.

СМЕНА ДИРЕКТОРА

Очередная смена директора произошла в начале 1981 года. Предприятие возглавил Стефан Фостиропуло. Новый директор закончил Ленинградский технологический институт холодильной промышленности по специальности «холодильные и компрессорные машины и установки».

При нем в 1982 году была запущена новая линия розлива пива в бутылки производительностью 24 тысячи бут./час. Установлена солододробильная машина сухого помола, что позволило значительно снизить потери в варочном цехе. Расширился ассортимент продукции: были освоены два новых сорта пива — «Любительское» и «Адмиралтейское».

Впрочем, в историю завода Стефан Фостиропуло вошел как директор, при котором впервые был освоен выпуск пастеризованного пива «Любительское». «Любительское» в шутку называли «пиво для диабетиков». На то время это был единственный глубоко выброженный сорт пива.

Почти одновременно со строительством нового пивзавода в Ярославле — в конце 1972 года — по соседству, на базе горплодоовощторга началось возведение Ярославского винзавода под руководством Анатолия Арзиманова.

Тогда, в 1972 году, молодой и инициативный специалист добивался от облисполкома решения о передаче убыточной базы горплодоовощторга управлению пищевой промышленности, чтобы возвести на его месте винзавод.

Идея Арзиманова была проста и эффективна — открыть винзавод и за счет его деятельности покрывать убытки от хранения овощей и не зависеть от бюджетных вливаний. Но какой бы прекрасной ни была идея, кто даст средства под нее новому, да еще незнакомому, без рекомендаций и плюс ко всему молодому, по сути, специалисту. Арзиманова тогда выручила молодое настойчивость и упорство. В конце концов, не без опасения начальник областного управления пищевой промышленности и заместитель председателя ярославского облисполкома дали разрешение на осуществление задуманного Арзимановым.

ЛИЧНОСТЬ

Анатолий Арзиманов родился в последний предвоенный год в небезызвестном сегодня Буденновске (тогда — Прикумске) Ставропольского края. Здесь похоронены его родители, и каждый год во время отпуска он приезжает, чтобы навестить родные места. Здесь прошли его детские годы, здесь он окончил техникум виноделия и виноградарства. А затем, в 1969 году по распределению попал на Карабихский тогда еще спиртзавод. Начинал бригадиром, потом работал мастером. Как раз в это время спиртзавод преобразовывался в винзавод.

Устроившись на новом месте, Арзиманов решил продолжить свое образование и поступил в Московский пищевой институт. Но поскольку вино он делать уже умел, то пришел к выводу, что следует поменять профиль получаемого высшего образования. В то время очень модной считалась автоматизация производственных процессов, и он поступил сначала на заочное, а потом на вечернее отделение в Ярославский политехнический институт именно на эту специальность. Вскоре успешно защитился, выбрав темой для дипломной работы автоматизацию и механизацию производства у себя на заводе.

В 1975 году Ярославский винзавод был построен, Арзиманов съездил в Москву, где утвердил штатное расписание. Оборотных средств у предприятия не было, но банк дал денег на закупку вина. Его приобрели в Грузии, разлили, и дело постепенно пошло, затем наладили переработку. Как раз подоспело постановление партии и правительства, поощрявшее виноделов выпускать поменьше крепленных, а побольше плодово-ягодных и сухих виноградных вин. Как говорится, попали в струю. Расширили географию закупок — к Грузии добавилась Молдавия. За счет объемов и прибыли винзавода пищевая промышленность области получала солидную подпитку. Завод медленно, но верно укреплял свои позиции, брал переходящие знамена районного социалистического соревнования. Увеличил объемы производства до миллиона дал в год. Обзавелся обширным подсобным хозяйством.

1984 — роковой для винзавода и счастливый для ярославских пивоваров год. Партия сказала Анатолию Арзиманову — ты вырос из штанов винзавода, тебе нужны объемы — и бросила поднимать пивоваренную отрасль в области.

Но, тем не менее, прежде чем дать по сути предрешенный ответ, Арзиманов позвонил в Министерство пищевой промышленности, где у него были неплохие отношения с первым заместителем Владимиром Ивановым. Рассказал о том, что бросают на пивзавод, как на амбразуру — у предприятия катастрофические дебиторская задолженность и недостачи по посуде, план хронически не выполняется. Заручился поддержкой заместителя министра, и только после этого появился приказ министра пищевой промышленности о переводе директора Ярославского винзавода Анатолия Арзиманова на должность генерального директора Ярославского пивобезалкогольного объединения.

Нового директора на пивзаводе встретили настороженно. Об Арзиманове ходили слухи как о строгом и принципиальном руководителе. Жесткость нового директора тревожила тех, благодаря кому пивзавод получил устойчивую репутацию нетрезвого.

Пейзаж предприятия тогда представлял из себя весьма печальное зрелище. Вся территория была уставлена ящиками с пустой посудой. Кое-где виднелись остатки того, что когда-то называлось забором: свободный вход и выход.

Через два дня, после заступления на новую должность, Арзиманова вызвали в обком, где сообщили, что он должен ехать в Москву, в министерство, чтобы снизить плановые нормативы. Его обвинили в том, что он тянет вниз всю область…

Тогда Арзиманову удалось договориться с местными партийными и советскими властями, чтобы те не дергали его в течение двух-трех лет, как говорится, по мелочам.

В наследство бывшему директору винзавода достались 1,5 миллиона рублей дебиторской задолженности и 1,2 миллиона — недостача посуды, пустое место главного бухгалтера, который ушел вместе с прежним директором, полное отсутствие трудовой дисциплины, огромная текучесть кадров, сумасшедшие простои. Работы было много.

Главное, и самое сложное на первых порах, считает Арзиманов, было убедить людей, что из завода можно сделать преуспевающее предприятие, на котором были бы и порядок, и дисциплина, и выполнение плана и достойная зарплата. Все уже свыклись с тем, что пивзавод числился отстающим.

Тогда в стране в чести были моторы и космос, а в пищевую промышленность шли в основном те, кто надеялся получить квартиру, или те, кого уже никуда больше не брали. И, конечно же, совсем небольшое количество тех людей, которые считали избранную работу своим признанием. Но их инициативу душила создавшаяся на Ярославском пивзаводе неблагоприятная среда. На соседних предприятиях — судостроительном и радиозаводе — квалифицированные рабочие получали по 300-400 рублей в месяц. Естественно, на пивзаводе чаще всего приходилось выбирать из тех, кто никуда больше не мог устроиться, да и выбора-то у отдела кадров практически не было.

Играла отрицательную роль и удаленность предприятия от города. Автобусные рейсы совершались нерегулярно, а нередко и вовсе отменялись.

Единомышленники генерального директора на вопрос «Приходилось ли Вам лично бороться с пьянством, и каким образом?» скромно отвечают: «Приходилось. От внушения словом до внушения делом».

Решения о лишении ежемесячных премиальных составлялись на двух-трех листах. Примерно по 300 человек в год получали те или иные дисциплинарные взыскания. Сотрудникам отдела кадров поневоле пришлось изучить расположение всех ярославских вытрезвителей, поскольку довольно часто приходилось ездить туда для уточнения списков попавших в них работников.

Тем не менее какое-то время приходилось работать с теми кадрами, что остались после ухода прежнего директора. Если с пьяницами расстаться было довольно просто, уволив по статье за нарушение трудовой дисциплины, то с теми, кто просто не желал, а может, уже и не мог работать, как следует, было сложнее.

Если среди не закладывающих за воротник рабочих и младшего инженерного персонала Арзиманов довольно быстро нашел понимание, то среди заместителей и начальников подразделений его сторонников насчитывалось немного. По словам генерального директора, многих устраивал бардак на пивзаводе.

Правда, и не все выдерживали стиль работы Арзиманова. Кто не выдерживал — уходил. Сам Арзиманов определял свой стиль двумя понятиями: спрос и контроль. Он никогда ничего не забывал.

Если у кого-то что-то не получалось, сотрудника сразу не увольняли — давали попробовать второй и третий раз. Такой подход в самый начальный период деятельности нового директора принес неплохие результаты.

Арзиманов очень часто на личном примере пытался показать, что необходимо работать в поте лица. Однажды ему пришлось наблюдать ситуацию, когда сантехники не хотели заняться ремонтом канализации, объясняя это тем, что могут в ней задохнуться. Арзиманов молча снял свой пиджак, засучил рукава и полез в канализацию. В течение месяца он работал на равных с ними и своей работой доказывал, что перед работой все равны, поскольку работают на самих себя.

Кадровая проблема стояла остро. Уволить нерадивого работника с завода легко, но где взять на его место другого? Пока не придумано никакого другого эффективного способа разрешить эту проблему, кроме как предложить человеку устраивающую его зарплату.

Когда Арзиманов пришел на пивзавод, рабочие здесь получали по 60-70 рублей в месяц, а производственные нормативы при этом были явно завышены. Значит, рассуждал тогда директор, необходимо установить такой тариф, такой план, чтобы его можно было выполнить и люди могли получать хотя бы небольшие премиальные. Потом тариф можно постепенно увеличить.

Убыточное предприятие, естественно, никто так просто бы в Москве слушать не стал. Поэтому, как выразился Арзиманов, «приходилось проводить большую внешнюю работу с главком и министерством».

На обивание порогов кабинетов было потрачено немало времени, прежде чем удалось добиться реальных планов как по бутылочной продукции, так и по ассортименту. Добившись своего, Арзиманов изменил систему оплаты труда и люди стали зарабатывать больше. Начался приток квалифицированных кадров.

Самые тяжелые времена настали после пяти лет работы. За границей после стольких лет начинали менять части оборудования. На Ярославском пивзаводе многие чешские узлы поизносились и их пришлось менять на не очень качественные отечественные. Производство понемногу разваливалось. Простои варочного отделения были делом обыденным. Причем большинство простоев можно было бы избежать, если бы рабочие иногда не ленились.

Арзиманов придумал простой и эффективный способ борьбы с бездельниками. Если по чье-то вине случались простои транспорта, вагонов, не выполнялись договорные обязательства или что-то еще, от чего предприятие несло убыток, то виновник этого шел в заводскую кассу и компенсировал неоправданные затраты из своего кармана. Сначала те, кому пришлось идти в кассу, возмущались. А после того, как несколько раз раскошелились, простои прекратились. Не поверив, что предприятие начало постепенно работать с минимумом сбоев, на пивзавод высылались целые группы Народного контроля.

АНТИАЛКОГОЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

1985 год у большинства сегодня ассоциируется с горбачевской антиалкогольной кампанией.

Генеральный директор ОАО «Ярпиво» Анатолий АРЗИМАНОВ:

— Я благодарен судьбе, что попал в Карабиху как раз в период демонтажа старого оборудования и монтажа нового. Я не снимал телогрейку и сапог, такая была грязь. Но зато научился и канализацию прокладывать, и оборудование винодельческое устанавливать, и с людьми работать. Все своими руками пощупал и приобрел неоценимый опыт, который мне очень пригодился, когда я начал руководить строительством Ярославского винзавода и затем его работой.

Заводы поддавались «уговорам» министерства и проводили перепрофилирование своих предприятий для выпуска минеральной воды, безалкогольных напитков в то же самое время, ослабляя внимание к работе линий по производству пива. Вскоре те пришли в упадок и на многих предприятиях их пришлось демонтировать.

ЛИЧНОСТЬ

АРЗИМАНОВ Анатолий Григорьевич

Дата рождения: 20 ноября 1940 года

Место рождения: г. Прикумск (ныне Буденновск), Ставропольский край

Семейное положение: Женат (жена работает виноделом). Две дочери. Внук

Материальное обеспечение: Трехкомнатная квартира в Ярославле (60 кв. м). Дача. Машина — «Saab»

Образование: Высшее. Прикумский техникум виноделия и виноградарства. Ярославский политехнический институт (инженер по автоматизации)

Занимаемые должности: Бригадир, мастер на Карабихском спиртзаводе. Генеральный директор Ярославского винзавода. Генеральный директор ОАО «Ярпиво»

Период работы в отрасли: 36 лет

Период работы на ОАО «Ярпиво»: 17 лет

Период работы в должности руководителя данного предприятия: 17 лет

Общественные и правительственные награды, премии, дипломы: Почетное звание «Заслуженный работник пищевой индустрии РФ»; «Лучший менеджер России» 2000 и 2001 годов

Общественная деятельность: Член Совета директоров Союза Российских производителей пивобезалкогольной промышленности г. Москва; Член Совета директоров Администрации Фрунзенского района г. Ярославля; Член координационно-попечительского совета областного клинического госпиталя ветеранов войн — международного центра по проблемам пожилых людей «Здоровое долголетие»

Увлечения: Футбол, хоккей, подводное плавание, исторические книги, природа, садоводство

Личностные качества: Честность, порядочность, требовательность, радушие, гостеприимство

Отношение к женщинам: Преклонение

Отношение к пиву: Легкие светлые сорта

В Ярославском пивобезалкогольном объединении решили просто увеличивать объем выпуска безалкогольных напитков, сохраняя при этом в хорошем состоянии производство пива. Ярославцам настоятельно рекомендовали перейти на производство майонеза, консервов и другой продукции, не связанной с алкоголем*.

* Винзавод, который возглавлял Арзиманов до прихода на пивзавод, выпуск майонеза все-таки начал. Причем подобную продукцию он продолжает производить и сегодня.

Если до этого в Москве требовали повышения планов, то теперь, наоборот, настаивали на том, чтобы пива выпускалось не более 60% к прошлому году. Спускали план по бою бутылок, которые завозились на завод целыми самосвалами, и рабочим приходилось при помощи подручных средств превращать бутылки в крошку.

Анатолий Арзиманов:

— С апреля 1984 года меня начали приглашать в райком, горком и агитировали стать генеральным директором пивзавода. Так как наши предприятия находились в одном районе, то я очень хорошо знал, в каком состоянии оно находится. За девять лет здесь сменилось пять директоров. Это было убыточное производство. Естественно, в районе их постоянно распинали за невыполнение плана. Меня обрабатывали с апреля по июнь. Мне пришлось лечь в больницу, чтобы от меня отстали. Но и туда ко мне приходили и вещали о патриотизме. Отказаться практически было нельзя. Последствия для меня были бы катастрофическими.

На Арзиманова давили с трех сторон: с Москвы, обкома и горкома. Но позиция директора была неизменной — производство пива не уменьшать.

После завершения кампании ярославское предприятие продолжило выпуск пива без особых затруднений и даже смогло приобрести на свои деньги бутылкомоечную машину, и произвести замену некоторых узлов на других машинах.

ПЕРВЫЙ НЕСОСТОЯВШИЙСЯ ИНВЕСТОР

Кто знает, не распадись Советский Союз еще полгода, может быть, сейчас компания «Ярпиво» была бы не одним из крупнейших производителей пива в России, а специализировалась бы на производстве солода.

Анатолий Арзиманов очень часто говорит на своих планерках, совещаниях и других менее официальных мероприятиях, что многое в бизнесе зависит от личных контактов, доверия и случая.

У Арзиманова были неплохие связи в Министерстве пищевой промышленности благодаря очень хорошим отношениям с первым заместителем министра. От него он узнал, что консорциум, в который входило министерство, участвует в глобальном совместном проекте США и СССР по добыче глубинной нефти на Каспийском море. Советская сторона планировала предоставить заокеанским партнерам место для их нефтедобывающих установок, взамен чего они должны были поставлять современное оборудование для различных отраслей отечественной промышленности.

Первый заместитель министра, естественно, после нескольких предварительных встреч и бесед вывел Арзиманова на американскую фирму «ADM», в планы которой входило разворачивание на территории России мощного солодовенного производства. Познакомились, и начался длительный переговорный процесс. На сегодня наиболее длительный за всю историю компании «Ярпиво».

Но Арзиманов не был бы Арзимановым, если бы пошел на поводу у своих американских партнеров и согласился со всеми их предложениями. Учитывая тот факт, что уровень собственного пивного производства уже был высок, и предприятие приносило хорошую прибыль, он хотел развивать это направление деятельности и дальше. Тем более, что перспективы в конце 80-х — начале 90-х виделись безграничными — пива в СССР не хватало, и о его конкуренции на рынке говорить было еще чересчур рано. Поэтому, ведя переговоры с американцами, Арзиманов методично пытался убедить их, что реконструкция нужна не только солодовенному, но и пивоваренному производству, с чем те в итоге были вынуждены согласиться. В конце концов, бизнес-план начали составлять на реконструкцию обоих участков. Одновременно американцы наняли пивоваров, которые параллельно работали над совершенствованием процесса производства пива.

В 1991 году трое специалистов Ярославского пивзавода во главе с генеральным директором вылетели в США изучать солодовенное производство непосредственно в фирме «ADM». Совместный проект прорабатывался до мельчайших деталей, что его и сгубило, — говорит сегодня Арзиманов.

Американцы настолько дотошно отнеслись к сделке, что почти два года составляли соглашение, делали подробнейший бизнес-план. Оставалось только поставить подписи, но этому помешал распад Советского Союза. До распада СССР доллар США стоил 1 рубль 46 копеек, а после цена на него резко стала увеличиваться. Предприятию стало попросту невыгодно работать с американцами из-за нестабильных цен.

Арзиманов после несостоявшейся сделки сделал вывод, что в бизнесе нельзя быть чрезмерно въедливым, иначе можно упустить время. А этот фактор, по его словам, один из основных: конъюнктура рынка весьма переменчива, и если ее не чувствовать, то любое дело можно загубить на корню.

АКЦИОНИРОВАНИЕ

После одаривания страны загадочными бумажками под названием «ваучеры» в след за другими областями в Ярославской также был брошен приватизационный клич. Директора многих заводов и фабрик выбирали приемлемые для них формы акционирования, а рабочие ломали головы, что слаще — хрен или редька. На многих прибыльных предприятиях, тем не менее, не спешили залазить в приватизацию. На настойчивые рекомендации местных властей изменить форму собственности, спрашивали: «А зачем, если и так работаем с прибылью?»

Анатолий Арзиманов:

— Когда я пришел на завод, мне сказали, что нормальные люди боятся ходить по его территории. Это было что-то странное. Любители выпить друг друга как будто находили. Здесь был какой-то цветник. Что в цехе розлива, что в других подразделениях. И что особенно удручало — пили женщины. Я был крайне возмущен таким положением дел. Мне говорили, что пьющих много, поэтому всех я все равно не изведу. А я сказал, что изведу и извел. При мне работники мчались к импровизированному забору во время рабочего дня и делали, что хотели. Приходилось за ними гоняться, вступать в драки. А первые шаги по наведению порядка были сделаны на проходной. На охрану ставили еще одну охрану, поскольку охранники не отличались дисциплиной.

Одним из противников изменения формы собственности был и генеральный директор Ярославского пивзавода Анатолий Арзиманов. Сопротивление длилось до тех пор, пока не вышел президентский указ, обязавший всех акционироваться в принудительном порядке.

Как только речь зашла о возможной приватизации Ярославского пивзавода, вокруг предприятия начали крутиться личности со столичной пропиской и сомнительными намерениями, слетевшиеся, как говорят на заводе, на запах легких денег.

Анатолий Арзиманов:

— Если честно сказать, то я не хотел, чтобы мы приватизировались, и очень долго доказывал властям, что этого делать нам не нужно. Мы тогда уже встали крепко на ноги и были прибыльными. Я предлагал начинать приватизацию с убыточных предприятий. А как только они покажут, что в новых условиях можно работать лучше, то мы сами добровольно последуем их примеру. Но когда гайдаровское правительство увидело, что доходные заводы и фабрики втянуть в приватизацию путем уговоров не получается, то вышел президентский указ, обязывающий почти всех это сделать. С нами поступили так же, как в 20-30-е годы с крестьянами, заставив их в добровольно-принудительном порядке вступать в колхозы. Поголовная приватизация очень напоминала коллективизацию наоборот.

Дело в том, что сегодня власть в нашей стране не готова к тому, чтобы осознать пользу либеральных ценностей. В идеале власть должна быть заинтересована в силе и процветании независимых компаний, которые занимаются цивилизованным бизнесом, платят налоги и таким образом приносят пользу обществу. Разве можно ставить кому-то в пример руководителей, которые ищут возможности для того, чтобы не платить налоги, отобрать средства у бюджета в пользу своих предприятий? Их деятельность не полезна обществу, их заслуги перед обществом сомнительны, а взгляды на развитие экономики региона не способствуют созданию благоприятной инвестиционной среды, где мог бы успешно и без опоры на власть развиваться любой бизнес. Власть в нашей стране иногда берет на себя не свойственные ей функции — затевает какие-то непонятные, затратные проекты, активно вмешивается в деятельность предприятий, которые не могут или не хотят самостоятельно справляться со своими проблемами, вместо того, чтобы четко выполнять законы о бюджете и полноценно финансировать все сферы деятельности общества — культуру, образование, здравоохранение и так далее.

Особенно, по словам Арзиманова, доставали москвичи. Им хотелось отхватить как можно больше акций ярославского предприятия. Но прежде чем пойти на приватизацию генеральный заручился поддержкой областной администрации. Это в итоге помогло Арзиманову отстоять предприятие. В результате 51% акций был распределен согласно законодательным требованиям среди работников завода. Остальные 49% в соответствии с планом приватизации были проданы на чековом аукционе, денежном аукционе и инвесторам — компании «ВВН» — на очень выгодных для предприятия и государственного бюджета условиях. Москвичам же удалось на аукционе скупить всего лишь порядка 4% акций, и, как выразился Арзиманов, они до сих пор удивляются, как такой лакомый кусочек, как «Ярпиво», прошел мимо них.

«SUN GROUP»

Неудачная попытка сотрудничества с американцами не охладила желание Арзиманова продолжить поиск инвестора. Предложений от потенциальных партнеров, в общем-то, хватало, но большая их часть, по словам Арзиманова, дорого стоила.

Анатолий Арзиманов:

— Я знаю, что до сих пор за нашей спиной пытаются скупить наши акции. Мы понимаем, что до сих пор идет невидимая война, и предпринимаем контрмеры. И уверяю вас, они весьма эффективны. Но самое главное — наши работники не спешат расставаться с акциями на стороне, поскольку понимают, что их благополучие зависит от благополучия предприятия. И они видят, что «Ярпиво» развивается и приносит весьма ощутимую прибыль своим акционерам. Поэтому они семь раз отмерят, прежде чем продадут наши акции кому-то на сторону. Опыт показал, что все те, кто жил мечтой урвать жирный кусок при приватизации, не думали ни о развитии производства, ни тем более о людях и о налогах. И наши работники это очень хорошо осознают, что, прежде всего и вселяет в меня и моих коллег уверенность в своих силах, в нашем будущем. И они меня поддерживают, когда я им говорю, что в нашей деятельности должны быть три основные составляющие — налоги, зарплата, прибыль. Причем на первом месте у нас всегда должны быть налоги. За ними стоят живые люди, те, кто получает зарплату из бюджетов различных уровней, т. е. учителя, которые учат наших детей, врачи, которые лечат нас и т. д. И всех их тоже необходимо обеспечивать.

Например, было предложение от одной из московских инвестиционных групп, предлагавшей просто дать деньги, которые на предприятии могли использовать на свое усмотрение. Взамен от пивзавода требовался приличный пакет акций. Деньги, в общем-то, были небольшие, и на заводе отказались.

Дольше других атаковали «Ярпиво» эмиссары из индийской компании «Sun Group». Присылали факсы с просьбой сообщить данные о заводе, выразить свои намерения.

После долгой переписки они пригласили ярославцев в Москву. Пообщаться с настойчивыми партнерами, несмотря на закравшиеся сомнения из-за их навязчивости, ездили вместе с Арзимановым главный инженер, директор по финансам и экономике и начальник планово-производственного отдела.

Поездка проходила весьма странным образом. Представители «Sun Group» торопили Арзиманова, заявляя, что если предприятие сейчас не подпишет соглашение, то завтра будет уже поздно. От завода требовалось немедленное согласие на совместную деятельность и 75% акций «Ярпива». При этом ничего конкретного относительно производственных инвестиций сказано не было. Арзиманов, взвесив за и против, отказался от «сотрудничества».

Как оказалось впоследствии, отказ не обескуражил настойчивых индусов, которые пытались прибрать к рукам ярославский завод даже тогда, когда «Ярпиво» начало работать с «ВВН». Бесцеремонность представителей компании не знала границ, и, как признался Арзиманов, он даже вынужден был распорядиться не пускать эмиссаров «Sun Group» на завод.

«ВВН»

В конце 80-х — начале 90-х на одном из совещаний «Пивоиндустрии» в Москве Анатолий Арзиманов познакомился с Таймуразом Боллоевым. Что положило начало знакомству — сказать сложно. По словам присутствовавшего тогда директора по снабжению «Ярпива» Ирины Денисовой, встреча была абсолютно случайной. Но общего, как оказалось, у директоров было много. Например, сами предприятия. И «Балтика» и «Ярпиво» однотипны, т. е. построены по одному проекту с той лишь разницей, что проектная мощность питерского завода составляла 10 миллионов дал, а ярославского — 7,2 миллиона.

Анатолий Арзиманов:

— Люди были встревожены, потому что все было непривычным. Но я думаю, что на все тревоги надо отвечать делами. Люди опасались, что новые акционеры предприятия могли его закрыть или распродать, но мы стали строить новые производства, завозить оборудование, и люди увидели, что никакой иностранный партнер не может все это взять и унести с собой. Люди опасались массовых сокращений. И мы, действительно, меняли систему управления производством, но при этом делали «рокировку», направляя работников на другие участки. Люди переживали за то, какой будет заработная плата, а мы сделали ее самой высокой среди предприятий области. Теперь у наших работников совсем другое настроение. К нам на предприятие приезжают гости и удивляются: «Почему здесь так много улыбающихся лиц?». А почему же людям не улыбаться, если у них на самом деле все хорошо, если их семьи обеспечены и они спокойны за свой завтрашний день.

Спустя некоторое время по приглашению Арзиманова Боллоев приехал в Ярославль посмотреть предприятие. По словам очевидцев, его поразила чистота и порядок на пивзаводе. Когда в 1995 году с ответным визитом на «Балтику» приехал уже Арзиманов, пришлось, в свою очередь, удивляться ему: он увидел, что стало из полуразрушенного питерского предприятия, благодаря скандинавским инвестициям. Вернувшись в Ярославль, Арзиманов первым делом послал туда специалистов своего предприятия. А немного позднее попросил Боллоева познакомить с руководством «ВВН».

Петербургская метаморфоза с ничем не примечательным до того пивоваренным предприятием потрясла Арзиманова вдвойне, поскольку до этого «Балтика» довольно часто засылала свои кадры поучиться и набраться опыта в Ярославль.

Ярославских специалистов поразило много вещей. Например, до этого они никогда не видели, чтобы на предприятии уборщицы работали с утра до вечера, натирая пол до ослепительного блеска. Причем как в самом заводоуправлении, так и в цехах. Хотя, казалось, тогда ярославцев сложно было этим удивить: «Ярпиво» и тогда считалось одним из образцовых предприятий относительно культуры производства. Второе, что больше всего поразило, это взаимоотношение в коллективе. В Ярославле, как и на большинстве советских предприятий, привыкли к отношениям чем-то напоминающим семейные. На «Балтике» их уровень был совершенно иной — более деловой и конкретный и в связи с этим более холодный, что сотрудникам ярославского предприятия казалось очень непривычным.

Но и после того, как делегация Ярпива вернулась из Санкт-Петербурга, у ярославских пивоваров оставались сомнения. С одной стороны, им было что терять — средняя зарплата на пивзаводе считалась одной из самых высоких в области и Центральном регионе. С другой — и руководство, и рядовых работников волновал вопрос: не продают ли они Родину, родной завод? Сказывалось, советское воспитание.

Руководитель ярославского проекта от «ВВН» Тыну Аас:

— В Ярославль я приехал первый раз в 1996 году, чтобы сделать экспертизу. Посмотреть, какие здесь есть возможности. Необходимо было провести техническую и экономическую экспертизы для владельцев нашей компании, чтобы определить необходимый объем инвестиций для достижения определенного качества продукции. Это был первый этап совместной работы «ВВН» и компании «Ярпиво». На следующем этапе целью было увеличение выпусков объема пива. Покупая акции, рассчитываешь получить с них больше, чем они стоят. Поэтому мы стремились по крайней мере как можно точнее знать, когда будет отдача от наших инвестиций. Иначе «ВВН» не развивалась бы.

Но, как и в случае с «Балтикой», результаты совместной работы с компанией «Ярпиво» превзошли наши самые оптимистические ожидания. Сейчас это предприятие — лидер не только в Центральном регионе, но, мы считаем, и во всей России. «Ярпиво» уверенно входит в тройку самых мощных пивоваренных заводов в стране и всерьез претендует на вторую, после «Балтики», позицию.

Самое главное, что мы с первых дней нашли общий язык. Наши цели совпали, и пути, которыми мы собирались их достичь, были легальными, что тоже немаловажно.

Обычно, когда мы начинаем реализовывать инвестиционный проект, подбираются две команды: одна от «ВВН», другая — от местного завода. Я подобрал различных специалистов из компаний, входящих в холдинг, по разным направлениям, и совместно с ярославцами мы за первый месяц полностью определили, какими должны быть максимальные мощности завода и как мы могли бы развиваться.

Мы не сторонники внедрения на иностранный рынок методов, используемых американцами. Всюду, куда они проникают, стараются посадить привезенных с собой руководителей. Мы опираемся в первую очередь на местных специалистов, которые лучше нас знают устоявшиеся в том или ином регионе традиции, особенности рынка. Наша цель — передать работникам того или иного завода все, что мы знаем, и на каком-то этапе им уже будут не нужны консультации, после того, как они получат достаточное обучение.

Уровень подготовки специалистов в компании «Ярпиво», я считаю, достаточно хорошим. Конечно, есть вещи, которых они не знали, так как у них не было возможности быть в курсе всех мировых пивоваренных новинок. Наша цель была в том, чтобы эту информацию им быстрее и легче предоставить.

Мы с первого дня делали все вместе. Решения досконально обсуждались и всем, я думаю, было понятно, куда мы идем и что делаем. Процесс обучения, таким образом, можно сказать, шел повседневно с утра до вечера. Это наилучший метод. Поскольку достигается максимальный результат, как и при обучении иностранному языку, в соответствующей языковой среде. Сегодня мы уже можем с уверенностью сказать, что результат мы уже получили.

Но объемы производства в то время сокращались, а пример «Балтики» вдохновлял. К тому же весь предыдущий опыт поиска партнеров говорил о том, что в России крупные инвестиции не получить.

В конечном итоге руководство акционерного общества пришло к выводу, что другого выхода нет, и началось медленное сближение позиций «Ярпива» и «ВВН». Прежде чем начать непосредственно переговорный процесс, специалисты скандинавской компании провели аудиторскую, финансовую и техническую проверку у своих будущих партнеров.

Анатолий Арзиманов:

— Мне довелось встречаться и сотрудничать с очень большим количеством партнеров в нашей стране и за рубежом. Что имеет значение для успеха такого сотрудничества? Качество нашей работы, но не близость к власти. Когда я впервые встретился с нашими будущими инвесторами, мы обсуждали много проблем. Их интересовало все, что касается деятельности ОАО «Ярпиво», они увидели, что мы на самом деле намерены сделать все от нас зависящее, чтобы осуществить задуманный проект. Мы понравились друг другу, поверили друг в друга, и наши инвесторы не потребовали от нас никаких гарантий правительства области или федерального правительства. И мы стали делать то, что задумали.

Параллельно в подразделениях пивзавода шла серьезная психологическая работа с каждым рабочим. Во всех цехах были проведены специальные собрания. Людей убеждали в том, что завод не будет продан иностранцам, что он не будет от этого хуже работать и что инвестиции пойдут на его развитие и т. д. Подобные беседы принесли плоды благодаря личности генерального директора. Ему доверяли.

Арзиманову удалось договориться с «ВВН» о более выгодных условиях совместной деятельности, чем «Балтике» в 1993 году и даже трем прибалтийским заводам. Скандинавам была продана половина акций предприятия. Прибалтийские пивзаводы уступили холдингу не менее трех четвертей.

В мае 1996 года на собрании акционеров Ярпива было принято решение о совместной деятельности с «ВВН» и о начале глобальной реконструкции завода. Полученные средства пустили на перевооружение предприятия. По условиям контракта ни на что иное они не могли быть использованы. «Ярпиво» это вполне устраивало.

ПРОИЗВОДСТВО

Изначально ярославский пивзавод работал на отечественном и чешском оборудовании, проектная мощность которого позволяла ежегодно производить 7,2 миллиона дал пива, 2,5 миллиона дал газированных напитков и 13,5 тысячи тонн солода. Впрочем, впервые выйти на уровень 7 миллионов дал пивоварам удалось лишь в начале 90-х, а закрепиться и не опускаться ниже семимиллионной отметки только после начала поэтапной реконструкции.

Ярославское предприятие было одним из первых, наряду с пивзаводами Москвы и Санкт-Петербурга, где было запущено производство баночного пива.

Совет директоров ОАО «Ярпиво»:

Кристиан Рамм-Шмидт (президент «Baltic Beverages Holding»), Хенрик Терман (член Совета директоров «ВВН»), Харри Пулли (директор по финансам «ВВН»), Антон Артемьев (исполнительный вице-президент «ВВН»), Анатолий Арзиманов (генеральный директор ОАО «Ярпиво»), Ольга Белюсова (директор по финансам и экономике ОАО «Ярпиво»), Нина Мосина (председатель комитета профсоюза ОАО «Ярпиво»), Владимир Рыбин (председатель правления Северного банка СБ РФ г. Ярославля). Председатель Совета директоров — Кристиан Рамм-Шмидт.

Из-за большого спроса линия мощностью 8 тысяч банок в час работала на предприятии в три смены. За год затраты на ее приобретение окупились, несмотря на то, что банки приобретались в Польше за валюту. В августе нынешнего года состоялся запуск еще одной линии по розливу пива в банки емкостью 0,5 и 0,33 л мощностью 80 тысяч банок в час.

Сегодня, помимо, «традиционного» розлива пива в бутылки и банки, на предприятии также ведется розлив пива в ПЭТ-бутылки и КЕГи.

Разливать пиво в КЕГи на пивзаводе начали в 1998 году. Мощность линии по розливу составляла 40 КЕГ в час, что явно не удовлетворяло существующий спрос. Поэтому в начале августа этого года на заводе ввели в эксплуатацию новую линию розлива пива в КЕГи фирмы «KHS» (Германия), производительностью 140 КЕГ в час.

КЕГовое направление на Ярпиве считают очень перспективным. Пива, по данным отдела продаж компании, катастрофически не хватает и это при том, что сейчас в обороте пивзавода находится около 28,5 тысяч 30-литровых бочек. Правда, дополнительно на складе находится еще порядка 10 тысяч новых КЕГ, которые войдут в оборот уже сейчас. Ежемесячно предприятие может розливать в КЕГи до 230 тысяч дал пива. В скором времени «Ярпиво» планирует закупить дополнительно еще несколько тысяч 30-литровых бочек*.

* По данным ОАО «Ярпиво», количество КЕГ, необходимых предприятию для розлива пива при максимальной загрузке производственных мощностей, составляет около 90 тысяч.

В первом полугодии 2001 года ярославские пивовары реализовали 16,7 миллиона дал пива, что на 57% больше, чем за соответствующий период прошлого года (10,6 миллиона дал). Как считают на пивзаводе, усиление производственного и технологического потенциала компании позволит в этом году увеличить реализацию пива до 40 миллионов дал.

РЕКОНСТРУКЦИЯ

Началом масштабной поэтапной реконструкции предприятия на Ярпиве считают 1997 год. В этом году были освоены инвестиции компании «ВВН» в размере $10 миллионов. Помимо них ярпивовцы вложили $1,3 миллиона своих средств. И если до 1997 года на оборудовании менялись лишь составные части взамен изношенных, то в уже названном году было введено в эксплуатацию принципиально новое оборудование. В частности, введена в производство линия розлива пива в бутылки, оборудование отделения охлаждения сусла. Установлено оборудование для безразборной мойки и дезинфекции технологического оборудования. Введена в эксплуатацию фильтрационная установка для фильтрации пива с переохладителем пива. Начало работу оборудование для размножения чистой культуры дрожжей. Начата реконструкция компрессорного цеха и введен в эксплуатацию новый технологический корпус.

Реконструкция позволила пивзаводу произвести в 1997 году 7,2 миллиона дал (проектная мощность предприятия). Чистая прибыль от продаж составила $6,2 миллиона* (прибыльность 29%).

С 1996 по 2000 года, по данным компании «Ярпиво», на реконструкцию было затрачено свыше $50 миллионов собственных средств.

В следующем, 1998 году, объем инвестиций в развитие предприятия составил $9 миллионов. За счет этих денег было введено в эксплуатацию отделение розлива пива в КЕГи, вторая линия розлива пива в бутылки и пущено в эксплуатацию отделение приготовления безалкогольной продукции. Также завершен капитальный ремонт первого порядка варочного цеха, закончен второй этап реконструкции компрессорного цеха и начато строительство второй очереди технологического корпуса.

В этом же году объемы продаж увеличились на 80% и составили 13 миллионов дал пива. Предприятие получило $11,1 миллиона** чистой прибыли (прибыльность 38%).

В 1999 году было проведено переоборудование варочного цеха и бродильно-лагерного процесса. Продолжилось строительство второй очереди технологического корпуса. Всего в развитие производства и увеличение выпуска продукции на предприятии вложили $8 миллионов собственных средств. В результате продали 16 миллионов дал пива. Чистая прибыль пивзавода составила $11,4 миллиона*** (прибыльность 41%).

В минувшем году реконструкция производственных мощностей была продолжена. На пивзаводе ввели в эксплуатацию вторую очередь нового технологического корпуса ЦКТ-2, мощности которого рассчитаны на выпуск 14 миллионов дал пива в год. Начала свою работу линия по розливу пива в ПЭТ-бутылки немецкой компании «Krupp Corpoplast» (сейчас «SIG Corpoplast»), мощность которой 18 тысяч бут./час.

Анатолий Арзиманов:

— На протяжении всех последних лет мы посылаем своих специалистов на стажировку в зарубежные компании. Там они видят, как организовано производство, видят отношение работников к своей компании, учатся вести себя так, чтобы их деятельность в максимальной степени соответствовала интересам компании. Когда кто-то из наших работников не справляется с задачами, которые на него возложены, его приходится увольнять. Меня еще в старые советские времена ругали за высокий показатель текучести кадров, но я не считал эти претензии обоснованными, я спорил: «Я не просто увольняю людей, я веду отбор лучших, хочу работать с лучшими и имею на это право!». Сегодня я говорю специалистам: «Никто не может быть тормозом для компании. Если ты чувствуешь, что не справляешься с задачами, найди в себе мужество сказать об этом вовремя — не подставляй компанию!». Но если специалист ищет и использует все возможности для решения задачи, он ее обязательно решит. Каждый год к нам приходят молодые выпускники наших вузов. Уровень их подготовки не всегда нас устраивает. К примеру, приходят программисты, знакомятся с нашими возможностями, с нашей техникой, — а это лучшая в мире техника! — и делают вывод: «Мы у вас не справимся».

Остается у нас тот, кто все-таки вникает в работу, старается понять и освоить все новое, незнакомое, ищет пути решения проблем. Они понимают, что сегодня вузовских знаний для качественной работы недостаточно, что им предстоит еще многому научиться. Это трудно, но никаких других способов стать настоящими специалистами не существует. Я бы запретил людям слушать сказки об Иванушке-дурачке и царевне-лягушке, сказки о том, как кто-то сидел на печи, а потом поймал удачу. В жизни такого не бывает! Все просто: есть только работа.

Мне непонятна никакая другая философия. Если кто-то не готов работать, а пытается выжить или выиграть за счет другого, за счет своей страны, за счет общества, значит у всех нас нет никакой перспективы. Если кругом будет упадок и нищета, то мы тоже не выживем, тоже погибнем, только чуть позднее. Значит, решая задачи развития своих предприятий, мы должны понимать и честно выполнять свой долг перед обществом.

По словам Арзиманова, вложение инвестиций в предприятие построено на использовании своих собственных средств, что связано с пока еще не сложившейся стабильностью макроэкономического климата в России. К ним следует отнести еще два принципа: вложение капитала в реконструкцию производства для увеличения объемов выпускаемой продукции и развития продаж, а также технического перевооружения завода, цель которого получение больших объемов продукции без резкого увеличения численности работающих.

АССОРТИМЕНТ

На сегодняшний день ОАО «Ярпиво» выпускает пиво под двумя торговыми марками. Первая марка — «Ярпиво» с сортами — Оригинальное, Светлое, Янтарное, Крепкое, Темное, Портер, Элитное, Классик, Новогоднее, Молодежное, которые реализуются в бутылках, банках, КЕГах, бочках и бестарным способом. Второй бренд — «Волга» с сортами — «Хлебное», «Хмельное», «Янтарное специальное», выпускается с июня 2000 года в 1,5-литровых ПЭТ-бутылках. В 1994 году Ярпиво начало выпускать минеральную воду. Название придумали коллегиально — «Арзик», что означает «Арзиманов и Компания». Помимо пива предприятие выпускает несколько сортов газированных напитков («Лимонад», «Лимон», «Апельсин»).

Основными рынками сбыта ярославского пива являются регионы России. На момент написания статьи продукция пивзавода регулярно появлялась в 56 регионах России. Предпочтение отдается Центральному, Центрально-европейскому и Северо-восточному регионам. Доля компании на российском рынке составляет, по различным оценкам, порядка 7%. В Москве — около 8%.

Сотрудники предприятия говорят, что в разных регионах предпочитают пиво разных сортов. На Севере, например, люди больше пьют «Крепкое», в Сочи — «Оригинальное», а в Москве — «Янтарное».

КОЛЛЕКТИВ

Ситуация на рынке труда в Ярославской области выглядит вполне благополучно. Официально зарегистрировано безработными на начало нынешнего года чуть более 10 тысяч человек (1,4% от экономически активного населения). Это те, кто официально признан безработным и получает пособие. По официальным же данным международной организации труда их гораздо больше — 6,4%.

Те, кто все же работает, получают, по данным компании «BusinessTIME», в среднем 2500-4000 рублей в зависимости от квалификации. На Ярославском пивзаводе зарплата намного выше. Мало того, в апреле каждого года Анатолий Арзиманов существенно повышает зарплату. Например, в нынешнем году она повышена на 50% относительно прошлого года. Обоснование этому шагу дается простое: раз люди хорошо поработали, то они должны это почувствовать. На следующий год планируется повышение средней зарплаты до 12500 рублей. Правда, при условии, что в 2002 году чистая прибыль составит 1 миллиард рублей*.

Анатолий Арзиманов:

— Пивоваренная отрасль — одна из немногих, которая добилась динамичного развития без привлечения бюджетных субсидий. К сожалению, в России существует тенденция усиления налогообложения высокорентабельных отраслей, желание взять их под ведомственный контроль, что, конечно же, неприемлемо. Приемлемо другое: стабильная законодательная политика, благоприятный инвестиционный климат и стимулирование отечественного товаропроизводителя, при совокупности этих ключевых факторов будущее у пивоваренной промышленности, да и у других отраслей в целом вполне оптимистичное. Но это только одна из составляющих. Другая часть успеха развития отрасли — это та политика, которую проводят сами предприятия. Заводы, ведущие недальновидную политику, будут закрываться. И ничего страшного в этом нет, потому что выживут сильнейшие, проводящие грамотную политику, рассчитанную на перспективу, использующие современные технологии, выпускающие более качественную продукцию.

Главное — необходимо формировать новую психологию по отношению к пиву. Ведь пиво — это цивилизованный напиток, не вызывающий агрессии. На Западе давно это поняли, за несколько десятилетий там выработалась своя культура пития, определенные традиции, у нас в России тоже сейчас к этому постепенно приходят: происходит формирование нового поколения, которое, к счастью, это понимает.

Попасть на работу в Ярпиво удается немногим. Во многом благодаря тому, что при наборе каждый кандидат проходит жесткий отбор. Изучаются его способности, квалификация, умение много работать и быть преданным предприятию. Даже те, кто проходит по конкурсу не всегда остаются на заводе. Слова — это одно, а практика — совсем другое. Тем не менее, в отдел кадров ежедневно стоят очереди из нескольких сотен людей. Но вакансий на предприятии немного. Те, кто уже успел закрепиться и работает, своих мест предпочитают держаться.

С каждым инженерно-техническим работником Арзиманов заключает контракт, всегда индивидуально назначая зарплату. При этом обязательно предупреждает: не будешь соблюдать условий — расстанемся. И если, например, местные газеты пестрят объявлениями с предложениями работ грузчика и зарплатой до 2000 рублей, то на Ярпиве те же грузчики получают от 12 до 17 тысяч рублей. Есть, как говорится, за что держатся.

Но искателей высоких зарплат тоже хватает. И здесь, как говорят на предприятии, выручает прирожденная способность генерального директора увидеть в человеке его потенциал либо, наоборот, его отсутствие.

Если выводить формулу успеха компании «Ярпиво», то, получается, что на современном достаточно преуспевающем предприятии должно быть не менее 2% ветеранов. Во всяком случае, из тех, кто начинал работать в начале 70-х, на пивзаводе сейчас около 20 человек. Большинство из них занимает ключевые должности.

Еще одно отличие сотрудников предприятия — инициативность. В 70-х и 80-х годах инициативность работников компании «Ярпиво» ярко проявилась в рационализаторской деятельности.

В те времена эта деятельность приносила существенное пополнение к доходам самих рационализаторов, но помимо этого давала и немалый экономический эффект. Сейчас творческая инициатива стала обыденным процессом и как-то особенно не выделяется, а рационализаторские идеи рождаются и внедряются в производство как бы сами собой в процессе реконструкции предприятия. Сейчас нет необходимости вести отдельный учет рацпредложений. Но до 90-х годов в компании «Ярпиво», как и на других предприятиях, это делали регулярно. И завод на фоне остальных смотрелся весьма выгодно.

По данным инженера-технолога ОАО «Ярпиво» Людмилы Долговой, которая с 1979 года была инженером по рационализации, 385 работников завода подали 734 рацпредложения. Внедрено в производство было 624. Экономический эффект, полученный это этого, составил 844,4 тысячи рублей. По инициативе работников пивзавода было внедрено в производство 4 изобретения, экономический эффект от которых составил 614,8 тысячи рублей.

ПЕРСПЕКТИВЫ

О перспективах развития на предприятии особо не распространяются: пока предприятие работает, оно будет реконструироваться, модернизироваться и вкладывать полученную прибыль в увеличение объемов производства пива. В частности, в 2002 году производственные мощности равнозначно, как и производство пива планируется довести до 60 миллионов декалитров пива. И если сегодня, по данным компании, доля Ярпива на российском рынке составляет 7%, то, по словам Арзиманова, она должна увеличиться в ближайшие год-два до 10-12%.