….считает, что в бизнесе не всегда побеждает тот, кто прав.

На «боевом пути» Петра Чернышова, возглавляющего ныне в Украине бизнес пивного холдинга ВВН, несколько раз пересекались две карьеры – финансиста и генерального директора. Мы поинтересовались, не испытывает ли он дискомфорта при переходе из одного качества в другое? Дискомфорта не оказалось. Но когда он впервые стал гендиректором, то испытал целый «букет» чувств: страх, тяжесть ответственности перед персоналом и акционерами, ну и, конечно, разнообразные приятные чувства. Когда же возвращался в финансовые директора, то ответственность существенно уменьшалась. Потому что есть человек «выше», который отвечает за все. Но, видимо, г-ну Чернышову понравилось отвечать за все, поэтому он опять стал гендиректором.

В Украине вы работаете во второй раз. Чем для вас отличается бизнес-ситуация 2001-2002 гг. и нынешняя?
Прежде всего это фактически разные страны. Я не оцениваю только «оранжевую революцию», но важен сам факт – люди доказали, что их нужно слушать. Если говорить только о бизнес-условиях, то мне трудно себе представить, что частный бизнес сейчас в Украине могут вдруг взять и отнять. В России, к сожалению, такую ситуацию представить гораздо легче.

Какую задачу перед вами поставили акционеры до нынешнего назначения?
Вернуть долю рынка, которую мы потеряли, и добиться достойной прибыльности. Компания и сейчас прибыльна, чтобы о нас ни говорили.

Когда мы приехали, то начали, образно говоря, с гашения пожара. В то время компанию покинули генеральный директор, директора по маркетингу, продажам и финансам. Понятно, что когда компания лишается фактически всего топ-менеджмента, управлять ею непросто. К тому же я начал работать в начале мая, а это для пивоваров – высокий сезон. Сейчас наш вице-президент по маркетингу – с российской «Вены». Вице-президента по продажам нашли в Украине, он раньше работал на «Славутиче». Вице-президент по supply chain – киевлянин, но он проработал со мной на аналогичной должности три года на «Вене». Директор по персоналу не поменялся. А финансового директора пока нет. Его функции я пока выполняю сам, совмещаю должности, экономлю деньги акционеров (смеется).

По вашему мнению, в чем отличие пивных рынков России и Украины?
Вся Европа делится на три пояса: водочный, винный и пивной. Германия, например, принадлежит к пивному поясу. Там человек пьет пиво за обедом, и это для него естественно. Точно так же естественно для Франции пить за обедом вино. В России и Украине, к сожалению, столь же естественно пить водку. Да, все больше людей в наших странах пьют за едой вино и пиво. Но это потому, что они этому научились, а не, грубо говоря, впитали с молоком матери. В наших странах пиво не пили, а больше распивали. Где-нибудь за углом или в парке. Это не был напиток «с едой», а напиток «для поговорить». И ситуация меняется только сейчас. В этом Россия и Украина похожи.

Отличия же обусловлены разным уровнем жизни населения. Пиво – не напиток первой необходимости, как бы хорошо мы к нему не относились. И это не тот продукт, от зависимости к которому трудно избавиться. Если у курильщика не будет хватать денег на сигареты, он начнет курить что попало. А пиво просто перестанут покупать. В России уровень жизни выше, поэтому потребление пива на душу населения примерно на 20% больше, чем в Украине. Хотя темпы роста здесь выше – 25% против 5-6%. Россия уже прошла период такого бурного роста. Там пивная реклама была более агрессивной, что несколько странно, так как украинский пивной рынок гораздо конкурентнее. В России было и еще есть много небольших компаний, у которых легко отбирать доли рынка. В Украине же рынок фактически поделен четырьмя крупными профессиональными компаниями. Так вот, из-за этой агрессивности рекламы в России распространено мнение, что пиво – это не очень хорошо. В Украине этого, к счастью, нет.

И вообще, для того чтобы понять, хорошо ли развивается Украина, я предложил бы посмотреть на рост потребления пива. Раз темпы роста высоки, значит, и благосостояние населения быстро растет, и появляется время для его потребления. Значит, все не так плохо, как может показаться.

Накануне вашего прихода ВВН в Украине теряла долю рынка. Одной из причин сторонними экспертами называлась каннибализация ваших брендов «Славутич» и «Арсенал». А теперь вы вывели на наш рынок еще и «Балтику». Поясните логику такого решения.
Пиво – это очень эмоциональный продукт, то есть решение о покупке часто принимается спонтанно, прямо у полки. Свое влияние оказывают качество выкладки, цена, наличие промоакции и т. п. Поэтому мы и говорим о том, что каждый сорт пива отличается позиционированием. Так вот, все три бренда, о которых вы спрашиваете, направлены на совершенно разные аудитории. Поэтому каннибализма быть не может. Например, если говорить о «Балтике», то, на мой взгляд, для Украины это – высококачественное пиво, которое для многих потребителей является символом успеха. Ее продажи примерно одинаковы как на Западе, так и на Востоке страны, что подтверждает мои слова о позиционировании. К слову, «Львовское» не принимается потребителями на Востоке, а некоторые марки с Востока страны – на Западе.

В одном из своих интервью вы говорили, что следует различать финансистов в компаниях и тех, кто работает на финансовых рынках. В чем разница?
Это принципиально разные люди. Финансисты в компаниях – это только поддерживающая функция, как мы говорим. А самое главное в компании – это продажи и маркетинг. Все остальные функции: производство, закупки, персонал, финансы должны сделать все, что от них зависит, чтобы продажи и маркетинг смогли лучше исполнить свою роль. Когда же мы говорим о специализированных финансовых компаниях: банках, страховых и инвестиционных компаниях, то там, наоборот, финансы – главная функция, которую поддерживают другие. И если в таких компаниях, как наша, финансисты начинают думать о себе как об основных, нужно решительно приводить их в чувство.

Вы получили степень МВА в 2001 г. Как через пять лет вы оцениваете значимость этого обучения для себя?
МВА – очень важная штука. Если МВА правильный, то в первую очередь это не получение знаний, а использование их для решения кейсов в ситуации постоянных споров с твоими коллегами по курсу. МВА – способ оттачивания аргументации. Причем твое убеждение не обязательно имеет целью доказать, что ты – самый умный. Ведь и в переговорах не всегда побеждает тот, кто прав. А часто тот, кто умеет поставить визави в тупик, переспорить и т. п. Всему этому и учатся на МВА. В математике, например, всегда побеждает правый. В бизнесе же сложнее. Неправильный МВА учит, что вот это дано, логика такая-то, поэтому будет так-то. Это – ерунда. В бизнесе все будет иначе.

Как-то вы сказали, что маркетинг подчиняется законам не обычной логики, а специальной. Поясните, о какой необычности идет речь?
Есть два полярных взгляда на маркетинг. Первый – что это некие шаманские танцы с бубном вокруг костра. Второй – что это практически точная наука. Успешный маркетолог должен сочетать оба подхода. Использовать инструменты, но в какие-то моменты просто довериться своей интуиции.

Простой вопрос: за что отвечает главный маркетолог компании? Можно отвечать долго, но у меня есть краткий вариант: за прибыльность бренда. И этим все сказано.

Когда вы как руководитель покупаете какие-либо услуги на стороне, на что обращаете внимание? Работа с рекламными агентствами имеет свои особенности?
Рекламные агентства ведь разные. Если мы говорим о баинге, планировании, то там нет никакого шаманства, разве что может присутствовать блеф, как в любых переговорах. Другое дело – креативное агентство. Побеждает тот, кто умеет убедить клиента, что его решение – самое лучшее. В этом уже есть некое шаманство. Наверное, поэтому в креативных агентствах и работают высокооплачиваемые люди.

На ваш взгляд, когда, по каким причинам в компании наступает кризис? По каким признакам можно понять, что он приближается?
Я согласен с тем, что в любой нормальной компании кризисы должны возникать регулярно. Иначе компания умирает. Одной из главных причин возникновения кризиса является запаздывание с реакцией на изменения рынка, технологий и т. п., то есть внешних условий.

Если же говорить о том, как почувствовать приближение кризиса, то я бы ограничился простым ответом: в каждой компании есть генеральный директор, которому платят большие деньги за то, чтобы он понимал и это.

Судя по всему, у вас плотный рабочий график, расписанный на месяц вперед. Радует это вас?
Да, два моих ассистента стараются, чтобы я не бездельничал. Если говорить серьезно, то в ситуациях вынужденного безделья я себя чувствую не лучшим образом. Да это же известно, что, например, для активного человека уход на пенсию превращается в проблему, приносит стресс. Поэтому он и начинает загодя выдумывать себе занятия, хобби. И я тоже обязательно себе придумаю когда-нибудь хобби.

Да, график мой очень плотный. Но я считаю, что нужно иметь время и для того, чтобы была возможность просто подумать. Причем мне хорошо думается во время каких-либо обсуждений, споров, при которых я присутствую. Поэтому мы часто устраиваем совещания по, казалось бы, узким вопросам, но на них приглашаем других специалистов.

Как, по-вашему, должна выглядеть в идеале система целей компании и какие коррективы обычно вносит практика в эти процессы?
Давайте я поясню на примере бюджетирования. И здесь есть две полярные точки зрения. Первая – бюджет принят, все должны его строго исполнять. Вторая основывается на том, что поскольку мир – быстро переменчивый, конкуренты и действия правительства – непредсказуемые. Поэтому вообще бюджетировать не нужно. И существуют компании, которые успешно работают, не имея бюджетов. Для меня же главное при составлении бюджета – узнать больше о своей компании. Как только ты составил бюджет, начинаешь каждый месяц делать прогноз на последующие 12 месяцев. И делаешь это уже на основе более глубокого понимания своей компании. А если ты относишься к бюджету, как к догме, то, по сути, прекратил обучение. А прекратил обучение – значит, умер. 

Блиц

У вас была хорошая позиция для жизненного старта?
Если исходить из общих оснований, то плохая. Когда мне было 4 года, умер отец. Но это же заставило меня больше рассчитывать на собственные силы. В семье у нас была культура книги, обучения. Это тоже помогло.

Если говорить об учителях, кто они у вас?
Если по большому счету, то это три человека. Два россиянина и один швед. Один – учитель литературы, не мой школьный, а друг нашей семьи. Второй – женщина, директор библиотеки. Третий – финансовый контролер в АВВ, у которого я был ассистентом. Теперь же мне больше приходится самому быть учителем.

И как вы себя чувствуете в этой роли?
Я же начинал учителем. Четыре года работал в лицее при университете, в который отбирались ученики со всего Урала. Эти дети в своих старых классах были самыми лучшими, а здесь они все равны. Поэтому перед кем им самоутверждаться? Вот они и стремились показать, какой дурак их учитель. Так что закалка для меня была хорошая.

Как вы себя чувствуете, если по каким-либо причинам вынуждены находиться «в рамках», в условиях каких-либо ограничений?
Я сразу пытаюсь выйти из-под них. Конечно, эта процедура циклическая – выходя из-под одних ограничений, сразу попадаешь под другие. Но ты же не сразу это понимаешь, поэтому какое-то время можно наслаждаться свободой (смеется). Нужно помнить о том, что, стремясь расширить рамки, ты можешь просто вылететь из системы. Наверное, это заслуга менеджеров, которые управляют мной, что они создают иллюзию моей независимости.

У каждого человека есть свой вариант хотя бы временного побега от реальности. Какой у вас?
Уж точно не рыбалка – ее я считаю одним из самых глупых занятий. Я получаю огромное удовольствие от общения с людьми. Стараюсь подбирать в свою команду людей, которые в своей сфере гораздо умнее меня. Когда они мне излагают свои предложения, обосновывают их, я пытаюсь найти ошибки не в специальных деталях, а в логике их решений.

Пивовар с «математическим уклоном»

Петр Чернышов, генеральный директор ОАО «Пивобезалкогольный комбинат «Славутич».

Родился 14 июня 1968 г. в Свердловске (ныне Екатеринбург), Россия.

Учеба. В 1990 г. окончил механико-математический факультет Уральского госуниверситета, в 2000 г. – магистратуру финансового менеджмента Академии народного хозяйства в Москве, в 2001 г. получил степень МВА в Кингстонском университете (Великобритания).

Карьера. 1994-1995 гг. – казначей в компании United Utilities Plc (Великобритания), 1996-1999 гг. – работа на должностях финансиста в компании АВВ, с 1999 г. – работа в компании ВВН: бизнес-контролер в центральном офисе в Стокгольме (1999-2000 гг.), директор по финансам в Украине (2001-2002 гг.), генеральный директор ОАО «Вена» (2003-2006 гг.), вице-президент по финансам компании «Балтика» (2005-2006 гг.), с мая 2006 г. возглавил бизнес ВВН в Украине.

В Украине есть два юридических лица, контролируемые ВВН Holding: «Славутич» и «Львовская пивоварня». Генеральным директором обеих компаний является Петр Чернышов. «ВВН Украина» – виртуальная компания.

«Нам это не мешает. Во-первых, «Львовская пивоварня» сама пиво не продает. У нее есть договор комиссии со «Славутичем». Во-вторых, закупки тоже консолидированы. Но мы все же собираемся их «слить» в одно юрлицо по одной причине – для акционеров, наших владельцев, структура собственности будет гораздо понятнее, когда в стране есть одна компания», – говорит П. Чернышов.